Criatividade como matéria prima da economia

http://www.empreendedorescriativos.com.br/entrevistas/criatividade-como-materia-prima-da-economia/

7/JANRaul Perez

“A indústria criativa é um dos segmentos mais promissores da economia brasileira”, indicava uma manchete de revista no mês passado. De fato, só em 2012, estudos deram conta que o mercado criativo do país é o quinto maior do mundo e os profissionais da área chegam a receber salários até três vezes maiores do que a média nacional.

Além disso, o governo federal está de olho nessa economia que chega a movimentar 2,7% do Produto Interno Bruto do Brasil, segundo dados da Federação das Indústria do Estado do Rio de Janeiro (Firjan). O setor ganhou uma secretaria exclusiva na estrutura do Ministério da Cultura e, em breve, novas linhas de crédito adaptadas a produtos e serviços criativos estarão disponíveis, segundo a SEC.

Mas a economia que tem na ideia sua matéria-prima exige novas abordagens e diferentes formas de troca. Uma das mais importantes vozes sobre o assunto no Brasil, Lala Deheinzelin, explica como funciona essa nova dinâmica, baseada em colaboração, trocas diretas e relacionamento em rede.

A entrevista faz parte da série iniciada no fim do ano passado pelo Empreendedores Criativos, em que curadores do Movimento HotSpot respondem questões elaboradas por jovens empreendedores sobre mercado. As perguntas desta entrevista foram feitas por Felipe Iszlaji, idealizador do Dicionário Criativo.

Publicitário, doutor em Linguística, escritor de poemas, roteiros e letras de música, ele fundou a plataforma como um “auxílio à escrita    criativa”. Desde então, o Dicionário Criativo participou da primeira edição do Empreendedores Criativos, fechou parceria com a Getty Images e, recentemente, foi aprovado em edital do CNPQ para contratar pesquisadores das áreas da Computação e Linguística Computacional para aperfeiçoar sua tecnologia semântica. Confira:

Felipe Iszlaji – Ao contrário da economia tradicional – a economia da escassez – a economia da cultura e do conhecimento é a economia da abundância. Isso porque conhecimento é um recurso infinito. No entanto, o tempo das pessoas para consumirem produtos culturais é finito. O tempo de um usuário em um site é, por exemplo, um dos parâmetros utilizados para a conquista de anunciantes. A disputa por esse ‘tempo’, por essa audiência, não continua sendo um motivo de feroz competição? 

Lala Deheinzelin – O tempo é outra faceta da moeda. Quando não existe moeda existe o tempo. Todos os negócios na internet que são aparentemente livres ou grátis, não são, estão sendo na verdade pagos com o único recurso que não se renova, é escasso e não é abundante, o tempo. Nessa nova economia da abundância, a questão é como trabalhar com isso e como as pessoas se conscientizam do valor do seu tempo. A época de portais disputando o tempo e a atenção das pessoas já vai começar a declinar, porque elas já estão muito mais ligadas naquilo que o Michel Bauwens fala sobre a passagem da economia da atenção para a economia da intenção, onde as pessoas se juntam em torno de um propósito.

Essa questão do tempo finito é o que vai levar inevitavelmente a sair da competição e entrar em modelos colaborativos, porque a única maneira que tem de ganhar tempo e de ganhar tudo é a partir de processos colaborativos, onde tempo, informação e desejo acabam convergindo na construção coletiva, a exemplo da Wikipedia e de outros processos que são feitos dessa maneira. Sendo assim, o sucesso da economia da abundância, da economia da cultura e do conhecimento está diretamente ligado ao uso do tempo e das pessoas se assenhorarem desse uso. O Clay Shirky, no livro “Cultura da Participação”, diz que para fazer a Wikipedia foram necessárias 100 mil horas. Esse tempo equivale, ao que se vê comerciais de TV,  a um único fim de semana, só nos Estados Unidos. Nós vemos 1 trilhão de horas de TV por ano e esse tempo, que não aproveitamos, será um dos recursos mais importantes no futuro.

FI – Os recursos que financiam os produtos culturais (patrocínio, publicidade, fomento etc.) estão de fato se pulverizando, podendo financiar um número exponencialmente maior de iniciativas? Pergunto isso porque o Dicionário Criativo está fazendo essa aposta. Ele acredita e pretende ser uma ferramenta para a democratização dos meios de produção culturais. Mas não basta democratizar os meios de produção e os meios de divulgação se os agentes desses novos produtos não conseguirem “pagar suas contas”.

LD – Conheço pouco sobre financiamento cultural, patrocínio, publicidade e fomento, porque trabalho mais com questões ligadas ao desenvolvimento e à sustentabilidade, mas sim, eu tenho impressão que a era do marketing cultural e do financiamento privado à cultura está se esgotando. Eu acho que, de maneira geral, as soluções estão no trabalho colaborativo, porque democratizar os meios de produção e os meios de divulgação é super importante. Não adianta ter produtos se não há processos.

Por exemplo, não adianta você ter um produto cultural se você não tem um processo de distribuição ou de torná-lo visível. E para que eles sejam eficazes a chave está em colaborar. Ter o seu escritório, a sua secretária, etc. não faz mais sentido, o futuro é de co-working. Toda a chave para poder pagar contas está na questão do colaborativo. A nossa metodologia de trabalho para conseguir pagar contas é o que a gente chama de mapeamento de recursos 4D , que são as quatro dimensões da sustentabilidade. E

Então não é apenas o recurso financeiro – além da moeda e do tempo -, mas as demais dimensões: os recursos sociais, culturais e ambientais. Quando você trabalha com isso, fazendo troca direta, por exemplo, usando outro tipo de recurso, a conta pode ser muito otimizada. A experiência mostra que você precisa de 30% de moeda e os outros 70% você consegue realizar em troca direta de recursos.

FI – Os exemplos do Google e do Facebook são emblemáticos da era do conhecimento. São empresas de sucesso e de grande valor de mercado. No entanto, elas são mais exceção do que regra de sucesso nessa nova economia. E os investidores de risco continuam procurando apenas exemplos como esses, ou seja, empresas que em poucos anos se tornem bilionárias. Existem agentes econômicos dispostos a investir em empresas inovadoras, de impacto, mas que não necessariamente se tornarão multimilionárias?

 LD– Eu sou futurista. A questão toda de trabalhar com o futuro é porque aquilo que existe hoje é fruto de pensamento do passado. Então tudo aquilo que faz sucesso atualmente é fruto de coisas que estão deixando de ser. É como quando olhamos para o céu e vemos estrelas, na verdade é a luz de algo que não está mais lá. Esse modelo concentrado, como o Google e, sobretudo o Facebook, já viveu o seu auge. Acredito que a próxima fase da internet vai ser uma fase distribuída e não concentrada e, com isso, o mercado vai se adaptar também. Acho que a saúde do mercado e o mercado do futuro serão muitas pequenas empresas, muito diferenciadas entre si.

Os investidores vão ter que entrar na nova lógica e aqueles que são mais espertos já estão entrando, estão vendo que é possível conseguir menos resultado em quantidade, porém mais resultado em qualidade e com mais possibilidade  porque Google e Facebook são a exceção e não a regra. Apoiar uma diversidade de negócios isso sim é o futuro. Os agentes estão crescendo cada vez mais, basta ver a quantidade de pessoas falando sobre startups, o número de investidores anjo que está crescendo, mas ainda falta muita, muita visão.

No nosso caso, por exemplo, o BNDES que deveria estar fazendo parcerias com instituições de financiamento como a Finep e o Sebrae ou mesmo com os bancos comerciais para poder ter financiamento, investimento e crédito em escala menor, ainda está operando na lógica antiga, de apoiar grandes infraestruturas – o menor investimento dele para a área criativa é de R$ 1 milhão, o que não é real. Estamos realmente vivendo um momento de transição e ela supõe mudanças nessa lógica, que, no meu ponto de vista, terão que acontecer inevitavelmente.  Quem demorar para mudar vai peder o bonde e quem mudar logo e começar a trabalhar com muitos, pequenos, distribuídos, colaborativos e em rede, vai se dar bem.

FI – Como montar uma equipe e mantê-la motivada dentro dessa nossa lógica da geração Y que, dizem, é essencialmente empreendedora? Onde encontrar os mais criativos e que tipo de relação de trabalho deve ser construída com eles?

 LD – Toda a questão de empreendedorismo vai provavelmente mudar muito e acho que o Brasil vai ter um papel grande nisso. O Domenico de Masi fala que os Estados Unidos exportaram o seu modelo, de um capitalismo até um pouco predatório, através de filmes, da cultura e de management, da ideia do empreendedor solitário, self-made man, lutando, competindo, aniquilando a concorrência. Isso tudo já foi, é passado. A gente ainda vê isso, mas é questão de tempo.

Quem passar para uma lógica colaborativa vai sobreviver, quem continuar acreditando que competitividade vem a partir da competição, no meu entender, não vai se dar muito bem. E o que a gente vê com os jovens é que eles cada vez mais estão saindo dos seus trabalhos porque cada vez mais eles fazem algo que os motiva e que dá prazer, se não, eles não se interessam. Existe uma crise de busca de talentos nas empresas, porque ninguém fica, ninguém vai se matar se não for por alguma coisa que acredita. As pessoas estão ficando cada vez mais autônomas.

E, mais uma vez, eu acho que a chave para encontrar os criativos é na questão colaborativa. O tipo de relação a ser construídas com eles é de rede, de coletivos, de todo o tipo de processo colaborativo, que foi, por exemplo, o que a gente trabalhou no CRio Redes (inciativa colaborativa para  propor soluções urbanas para o Rio de Janeiro), ou o que é o Hub, ou o que são os financiamentos coletivos. A tendência que a gente observa de forma muito clara é que todas as pessoas mais criativas, mais talentosas, estão entrando neste outro modelo. E se você der uma olhada em quem são as pessoas que participaram das falas do CRio Redes, todos eles já tão nessa nova lógica de trabalho.

FI – Quais são os principais modelos de negócios da Economia Criativa? Os empreendedores estão conseguindo inovar não apenas nos produtos e modelos de distribuição, mas também na maneira de produzir receita?

LD – Temos um modelo inicial, que eu chamaria de indústria criativa, que é setorial. Aquele modelo que foi difundido e muito estruturado pelo Reino Unido, com 11 ou 13 setores e que tem a ver com artes, produção de conteúdo ou serviços criativos. O segundo modelo, que já começo achar mais interessante, é aquele que sai do setorial e vai para o territorial, a ideia das cidades e dos territórios criativos, que já faz mais sentido, porque o futuro é muito pouco setorial. O trabalho setorial funciona quando você está falando em estrutura e em modelos indiferenciados. Num futuro onde tudo é cada vez mais diferenciado customizado, único, o modelo setorial não tem tanto sentido. E o que faz mais sentido, onde você consegue melhores resultados é no território, considerando o blend, a receita mista e sofisticada que é cada um desses territórios.

O terceiro modelo é o que eu chamo de economia criativa. Existem muitas definições, mas eu trabalho com ideia de que a economia criativa é uma economia baseada em recursos intangíveis. A economia tradicional é baseada em recursos tangíveis, como terra, ouro, petróleo, tudo aquilo que é material. E a economia criativa é baseada em intangíveis, ela inclui não apenas os negócios criativos, mas toda a inovação e a mudança e o que qualifica, diferencia e valoriza qualquer tipo de empreendimento, indústria, instituição a partir de seus atributos intangíveis. O que se percebe é que a economia criativa pode ser uma grande chave para a sustentabilidade  Esse é o modelo que mais me encanta, ver como é que se consegue criar um modelo de trabalho que possa ser uma solução para a sustentabilidade porque a economia tradicional não é. Não dá pra ser sustentável com uma economia baseada em recursos tangíveis.

O futuro mais uma vez vai depender da maneira de produzir receita. E o que eu tenho defendido como futurista e especialista em sustentabilidade é essa questão dos processos colaborativos, peer-to-peer e da enfase nos processos de distribuição e de visibilidade não tanto na produção. E nessa questão de ter formas de definir, recursos, resultados e valor para além do monetário, considerando várias dimensões.

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Por um congresso de religiões esquisitas + entrevista – Hakin Bey

 
Publicado no Blog Resistências e Resiliências

Nós aprendemos a desconfiar do verbo ser, da palavra é — digamos assim: notem a impressionante semelhança entre o conceito de SATORI e o conceito de REVOLUÇÃO DA VIDA COTIDIANA — em ambos os casos: a percepção do “ordinário” com conseqüências extraordinárias para consciência e ação. Não podemos usar a frase “é como” porque ambos os conceitos (como todos os conceitos, todas as palavras para esta matéria) vêm encrustadas de acréscimos — cada um sobrecarregado com toda sua bagagem psico-cultural, como convidados que chegam suspeitamente bem supridos demais para o fim de semana.

Então, permitam-me o velho uso Beat-Zen do satori, enquanto simultaneamente enfatizando — no caso do slogan Situacionista — que uma das raízes de sua dialética pode ser traçada até a noção dadaísta e surrealista do “maravilhoso” irrompendo de (ou dentro de ) uma vida que apenas parece sufocada pelo banal, pelas misérias da abstração e alienação. Eu defino meus termos fazendo-os mais vagos, precisamente a fim de evitar as ortodoxias do Budismo e do Situacionismo, para evitar suas armadilhas ideológico-semânticas — aquelas máquinas quebradas de linguagem! Ao invés disso, proponho que os devastemos por partes, um ato de bricolage cultural. “Revolução” significa apenas outra volta da manivela — enquanto a ortodoxia religiosa de qualquer tipo leva logicamente a um autêntico governo de manivelas. Não vamos idolatrar o satori imaginando que seja monopólio de monges místicos, ou como contingente a qualquer código moral; e melhor que fetichizar o Esquerdismo de 68, nós preferimos o termo de Stirner “insurreição” ou “levante”, o qual escapa das implicações embutidas de uma reles mudança de autoridade.
Esta constelação de conceitos envolve “quebrar regras” de percepção ordenada para chegar à experiência direta, de alguma forma análoga ao processo pelo qual o caos espontaneamente resolve-se em ordens fractais não-lineares, ou a forma em que energia criativa “selvagem” resolve-se como brincadeira e poesia. “Ordem espontânea” saída do “caos”, por sua vez, evoca o Taoísmo anarquista de Chuang Tzu. O zen pode ser acusado de falta de consciência das implicações “revolucionárias” do satori, enquanto que os Situacionistas podem ser criticados por ignorar uma certa “espiritualidade” inerente à auto-realização e sociabilidade que suas causas exigem. Idenficando o satori com a revolução da vida cotidiana, estamos desempenhando um pouco de casamento de espingarda tão memorável quanto o famoso encontro surrealista entre um guarda-chuva e uma máquina de costura, ou o que quer que fosse. Miscigenação. A mistura de raças defendida por Nietzsche, que era atraído, sem dúvida, pelo erotismo mestiço.                                             Hakim Bey
Estou tentado a descrever a forma pela qual o satori “é” como a revolução da vida cotidiana — mas não posso. Ou, para colocar de outra forma: quase tudo que escrevo gira em torno deste tema; eu teria de repetir quase tudo a fim de elucidar este único ponto. Ao invés disso, como um apêndice, ofereço mais uma curiosa coincidência ou interpenetração de 2 termos, um do Situacionismo, de novo, e outro, desta vez, do sufismo. A dérive ou “vagar” foi concebida como um exercício para deliberadamente revolucionar a vida cotidiana — um tipo de perambulação a esmo pelas ruas da cidade, um nomadismo urbano visionário envolvendo uma franqueza quanto à “cultura como natureza” (se eu compreendi corretamente a idéia) — pelo qual sua absoluta duração inculca nos perambuladores uma propensão para experimentar o maravilhoso; nem sempre em sua forma benéfica, talvez, mas confiantemente sempre produtiva de compreensão — seja através da arquitetura, do erótico, da aventura, das bebidas e drogas, do perigo, da inspiração, o que for — em direção à intensidade da percepção e experiência não mediadas.
O termo correspondente no sufismo seria “viajar aos distantes horizontes” ou simplesmente “viajar”, um exercício espiritual que combina as energias urbanas e nômades do Islã numa única trajetória, às vezes chamada “a Caravana do Verão”. O dervixe promete viajar a uma certa velocidade, não passando mais do que 7 noites ou 40 noites em uma cidade, aceitando o que vier,   movendo-se para onde quer que sinais e coincidências ou simplesmente caprichos possam guiá-lo, rumando de lugar de poder a lugar de poder, consciente da “geografia sagrada”, do itinerário como significado, da topologia como simbologia. Aqui está outra constelação: Ibn Khaldun; On the Road [“Pé na Estrada”] (tanto o de Jack Kerouac quanto o de Jack London); a forma da novela picaresca em geral; Barão de Munchausen; wanderjahr; Marco Polo; garotos numa floresta suburbana no verão; cavaleiros arturianos buscando encrenca; viados caçando rapazes; de bar em bar com Melville, Poe, Baudelaire — ou canoagem com Thoreau no Maine… viagem como a antítese do turismo, espaço ao invés de tempo. Projeto de arte: a construção de um “mapa” apresentando uma razão de 1:1 em relação ao “território” explorado. Projeto político: a construção de “zonas autônomas” móveis dentro de uma rede nômade invisível (igual aos Encontros do Arco-íris). Projeto espiritual: a criação ou descoberta de peregrinações nas quais o conceito de “santuário” tenha sido substituído (ou esoterizado) pelo conceito de “experiência de pico”.
O que estou tentando fazer aqui (como de costume) é fornecer uma base sonora irracional, uma estranha filosofia, se você preferir, para o que eu chamo de Religiões Livres, incluindo as correntes Psicodélica e Discordista, neo-paganismo não-hierárquico, heresias antinomianas, caos e Magia do Kaos, Vodu revolucionário, cristãos anarquistas e “sem igreja”, Judaísmo Mágico, a Igreja Ortodoxa Moura, a Igreja do SubGênio, as Fadas, Taoístas radicais, místicos da cerveja, povo da Erva, etc, etc.
Ao contrário das expectativas dos radicais do século XIX, a religião não desapareceu — talvez estivéssemos melhor se tivesse desaparecido — mas ao invés disso aumentou seu poder, semelhante em proporção ao crescimento global no reino da tecnolgia e do controle racional. Tanto o fundamentalismo quanto a Nova Era obtêm alguma força da profunda e disseminada insatisfação com o Sistema que trabalha contra toda percepção da maravilha da vida cotidiana — pode chamar de Babilônia ou o Espetáculo, Capital ou Império, Sociedade da Simulação ou do mecanismo desalmado — como quiser. Mas essas duas forças religiosas desviam o próprio desejo pelo autêntico em direção a novas abstrações esmagadoras e opressivas (moralidade no caso do fundamentalismo, mercantilização no caso da Nova Era) e por esta razão podem ser muito apropriadamente chamadas de “reacionárias”.
Assim como radicais culturais procurarão se infiltrar e subverter a mídia popular e assim como radicais políticos desempenharão funções similares nas esferas do Trabalho, Família e outras organizações sociais, também existe uma necessidade de que radicais penetrem a própria instituição da religião, ao invés de meramente continuar a proferir chavões do século XIX sobre materialismo ateu. Vai acontecer de qualquer forma — melhor chegarmos a isto com consciência, com encanto e estilo.

Tendo certa vez vivido perto do Quartel-general do Conselho Mundial de Igrejas, eu gosto da possibilidade de uma versão paródica das Igrejas Livres — a paródia sendo uma das nossas principais estratégias (ou chame de detournement ou desconstrução ou destruição criativa) — uma espécie de rede frouxa (não gosto desta palavra; vamos chamar de “teia de aranha”) de cultos esquisitos e indivíduos fornecendo palestras e serviços uns aos outros, de onde pode começar a emergir uma direção ou tendência ou “corrente” (em termos mágicos) forte o suficiente para descarregar uma devastação psíquica nos Fundamentalistas e nos adeptos da Nova Era, mesmo nos aiatolás e no Papado, jovial o bastante para discordarmos uns dos outros e ainda assim darmos grandes festas — ou conclaves, ou conselhos ecumênicos, ou Congressos Mundiais — os quais antecipamos com alegria.

As Religiões Livres podem oferecer algumas das únicas alternativas espirituais possíveis em relação às tropas de assalto dos televangelistas e palermas manipuladores de cristais (sem falar das religiões estabelecidas), e desta maneira se tornarão mais e mais importantes, mais e mais vitais em um futuro onde a demanda pela erupção do maravilhoso dentro do comum se tornará a mais retumbante, pungente e tumultuosa de todas as demandas políticas — um futuro que começará (espere, deixe eu ver meu relógio)… 7, 6, 5, 4, 3, 2, 1… AGORA.

SEGUNDA-FEIRA, 3 DE DEZEMBRO DE 2012

Terrorismo Poético
Entrevista com Hakim Bey na High Times Magazine
High Times – Hakim, de onde você é?
Hakim Bey – Bem, a informação padrão (que é tudo o que falo) é que eu era um poeta da corte um principado sem nome do norte da Índia, que eu fui preso na Inglaterra por um atentado anarquista a bomba e que eu vivo em Pine Barrens, Nova Jersey, em um trailer da Airstream ( tradicional marca americana de trailers). Quando venho a Nova York fico num hotel em Chinatown.
High Times – O que é Zona Autônoma Temporária?
HB – A Zona Autônoma Temporária é uma idéia que algumas pessoas acham que eu criei, mas eu não acho que tenha criado ela. Eu só acho que eu pus um nome esperto em algo que já estava acontecendo: a inevitável tendência dos indivíduos de se juntarem em grupos para buscarem a liberdade. E não terem que esperar por ela até que chegue algum futuro utópico abstrato e pós-revolucionário. A questão é: como os indivíduos maximizam a liberdade sob as situações nos dias de hoje, no mundo real? Eu não estou perguntando como nós gostaríamos que o mundo fosse, nem naquilo em que nós estamos querendo transformar o mundo, mas o que podemos fazer aqui e agora. Quando falamos sobre uma Zona Autônoma Temporária, estamos falando em como um grupo, uma coagulação voluntária de pessoas afins não-hierarquizadas, pode maximizar a liberdade por eles mesmos numa sociedade atual. Organização para a maximização de atividades prazerosas sem controle de hierarquias opressivas. Existem pontos na vida de todos que as hierarquias opressivas invadem numa regularidade quase diária: você pode falar sobre educação compulsória, ou trabalho. Você é forçado a ganhar a vida, e o trabalho por si só é organizado como uma hierarquia opressiva. Então a maioria das pessoas, todos os dias, tem que tolerar a hierarquia opressiva do trabalho alienado. Por essa razão, criar uma Zona Autônoma Temporária significa fazer algo real sobre essas hierarquias reais e opressivas – não somente declarar antipatia teórica a essas instituições. Você vê a diferença que eu coloco aqui? No aumento da popularidade do livro, muitas pessoas se confundiram com esse termo e usaram ele como um rótulo para todo o tipo de coisa que ele realmente não é. Isso é inevitável, uma vez que o próprio vírus da frase está solto na rede (para usar metáforas de computadores). Se as pessoas usam erroneamente ele ou não isso não é tão importante, porque o significado está incrustado no termo. É como um vírus verbal. Ele diz o que significa.
 
HT – Você pode explicar o terrorismo poético?
HB – Por terrorismo poético eu entendo ações não-violentas em larga escala que podem ter um impacto psicológico comparável ao poder de um ato terrorista – com a diferença que o ato é uma mudança de consciência. Digamos que você tem um grupo de atores de rua. Se você chamar o que você esta fazendo de “performance de ruas”, você já criou uma divisão entre o artista e a audiência, e você alineou de si mesmo qualquer possibilidade de colidir diretamente nas vidas diárias da audiência. Mas se você pregar uma peça, criar um incidente, criar uma situação, pode ser possível persuadir as pessoas a participar e a maximizar sua liberdade. É uma estranha mistura de ação clandestina e mantira ( que é a essência da arte) com uma técnica de penetração psicológica de aumento de liberdade, tanto no nível individual quanto social.

COCRIAÇÃO: REINVENTANDO O CONCEITO – Augusto de Franco

 

Foto: Plenária de encerramento do Festival de Ideias no Ibirapuera 23/08/2012

 

Augusto de Franco 

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Espere o inesperado ou você não o encontrará.

Heráclito (c. 500 a. E. C.)

 

Co-criação é uma idéia que está se espalhando rapidamente nos últimos anos. Embora o termo (co-creation) tenha surgido no mundo dos negócios – para designar o desenvolvimento de novos conceitos, produtos ou serviços em conjunto com os stakeholders de uma empresa – a sua apreensão e a sua aplicação já extravasaram o âmbito corporativo. No entanto, ainda não surgiram novas teorizações que dessem conta desse sentido mais amplo do conceito. Co-creation ainda é justificada como uma estratégia empresarial, confundida frequentemente com coworking, tomada às vezes como equivalente de crowdsourcing e, em geral, concebida e emulada como um processo participativo conduzido por uma instância centralizada. Em uma época de emergência de novos fenômenos interativos que estão impulsionando a transição da sociedade hierárquica para a sociedade em rede, o velho construct de co-criação revela-se impotente para captar, descrever e analisar as mudanças que estão acontecendo em todas as áreas da atividade humana, inclusive nos negócios. É necessário e urgente, portanto, reinventá-lo e isso pode ser feito a partir da premissa básica, quase evidente por si mesma, de que toda criação é co-criação.

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O SURGIMENTO DO CONCEITO DE CO-CREATION

O conceito de co-criação, ou melhor, o termo co-creation, apareceu em 2000, provavelmente como desdobramento de outro conceito, o de co-produção (co-production), surgido no final da década de 1970, com o sentido geral de “participação do cliente na produção” (1). Atribui-se a Coimbatore Krishnarao Prahalad e a Ventak Ramaswamy a autoria do termo co-creation em um artigo da Harvard Business Review intitulado “Co-Opting Customer Competence” (2). Posteriormente, em 2004, o tema seria retomado e mais desenvolvido pela mesma dupla acadêmica (Prahalad & Ramaswamy) no livro The Future of Competition (3). Foi então que a ideia se tornou amplamente conhecida.

A idéia surge, portanto, no âmbito do marketing e dos negócios. Co-criação seria “uma forma de inovação que acontece quando as pessoas de fora da empresa…” (fornecedores e, sobretudo, clientes, como relata a sofrível descrição da Wikipedia em português), “associam-se ao negócio ou produto agregando inovação de valor, conteúdo ou marketing e recebendo em troca os benefícios de sua contribuição, sejam eles através do acesso a produtos customizados ou da promoção de suas ideias”. Cita-se como exemplo a própria Wikipedia que, “editada por milhares de pessoas no mundo todo… protagoniza [sic] um dos pilares da co-criação, a colaboração” (4).

Francis Gouillart, cofundador da Experience Co-Creation Partnership e professor do Center for Experience Co-Creation da Ross School of Businessda Universidade de Michigan, declarou recentemente (2010) que o futuro das empresas depende da co-criação, argumentando que o marketing tradicional, em que as empresas criam e as pessoas consomem, está morrendo. Agora os consumidores participam da concepção dos produtos que desejam. O objetivo – pelo menos para as empresas – seria reduzir custos e riscos, pois as empresas sozinhas não têm mais condições de determinar o que seria melhor para seus clientes (5).

Já há uma extensa literatura disponível sobre a co-creation e seus antecedentes (como a co-production e suas variantes; e. g., a peer production) (6). Mas em geral tudo gira ainda em torno dos negócios e das vantagens competitivas da colaboração participativa desencadeada e administrada por estruturas centralizadas.

Essas ideias surgiram com o florescimento da participação nos anos 1980. Uma referência importante é o método Lead User, proposto por Eric von Hippel (1986) no MIT. Hippel propunha a User Innovation para desenvolvimento de novos produtos com a participação de consumidores, comunidades e fornecedores (7).

Depois do artigo seminal de Prahalad e Ramaswamy (2000), surgiu, entre outras menos conhecidas, a ideia de Open Innovation com Henry Chesbrough (2003) (8). Em seguida, a ideia de Crowdsourcing com Jeff Howe (2006) (9) e as ideias reunidas em Wikinomics (como a peer production) com Don Tapscott (2006) (10).

Em 2007 Karim Lakhani e Jill Panetta publicaram um interessante artigo (MIT Press) intitulado “The Principles of Distributed Innovation” que foi tomado como uma das referências teóricas para a fundação, em 2008, da empresa holandesa Fronteer Strategy, especializada em co-creation(11). Em 2009, Martijn Pater, um dos seus fundadores, publicou o texto “Co-Creation’s 5 Guiding Principles” (12). É interessante observar como o conceito de co-creation foi operacionalizado e formatado como um produto de consultoria empresarial e vendido sob o lema “No matter who you are, most of the smartest people work somewhere else” (a chamada Joy’s Law). Para tais efeitos práticos e comerciais a co-creation vai ser definida como “o desenvolvimento de novos conceitos, produtos ou serviços em conjunto com clientes, parceiros e expert stakaholders”.

Recentemente, Francis Gouillart e Ventak Ramaswamy (2010) publicaram The Power of Co-Creation: Build it with them to boost growth, productivity and profits (13). Ainda que esses autores advoguem um novo estágio para a co-creation, baseado em uma “full theory of interactions”, seus pressupostos continuam ancorados na participação.

 

PROBLEMAS COM O VELHO CONCEITO DE CO-CREATION

Há dois problemas principais aqui do ponto de vista da sociedade em rede que está emergindo ou da nova fenomenologia da interação social que está, afinal, tornando-se mais visível nos últimos anos. O primeiro, apenas mencionado acima, é a confusão entre participação e interação. E o segundo é a redução da co-criação à velha concepção de negócios proprietários centralizados. Esses problemas já foram tratados, em parte, no texto Vida e morte das empresas na sociedade em rede (14), cuja leitura integral – incluindo seus dois anexos – é fundamental para a compreensão do que vem a seguir.

Trata-se sempre, ao fim e ao cabo, de vender mais deixando o cliente satisfeito ou, como está na moda dizer nos dias que correm, de oferecer melhores experiências para os clientes; ou, ainda, de criar condições para que eles possam desfrutar de novas experiências realizadoras, como propõe Gouillart (2010) (15). Algumas empresas (como Nike, Nokia e IBM), sensibilizadas com a ideia de co-criação, começaram logo a ver as suas vantagens do ponto de vista da gestão corporativa, enfatizando a importância do “engajamento dos funcionários” (employee engagement, também chamado de worker engagement) que ela enseja ou proporciona.

Para adiantar alguns aspectos que serão tratados com mais profundidade neste texto, poderíamos dizer que: ainda é marketing, quando já deveria ser branding; ainda é gestão corporativa hierárquica quando deveria ser regulação por emergência; ainda é um recurso para estimular a inteligência individual quando deveria ser um processo para ensejar a precipitação da inteligência coletiva; ainda é um modo de tornar a empresa mais apta a enfrentar a concorrência nos novos tempos, sem mudar o que é fundamental: a sua estrutura e a sua dinâmica; ainda é um conjunto de concepções próprias do mundo fracamente conectado e de suas instituições erigidas para direcionar e aprisionar fluxos gerando escassez, quando já há, em várias áreas e setores, abundância de meios. Os problemas do conceito, entretanto, são bem maiores, como veremos em seguida.

employee engagement (ou worker engagement) constitui um bom exemplo dessas defasagens de concepção. Significa que uma parte – em alguns casos a parte principal – dos co-criadores deve continuar sendo composta por funcionários ou trabalhadores (ou seja, por pessoas empregadas na realização de sonhos alheios, dos sonhos dos donos das empresas, e subordinadas aos chefes por eles instituídos e não por empreendedores associados com suficiente liberdade para inovar).

Tais concepções são inadequadas para os Highly Connected Worlds que já florescem neste dealbar do terceiro milênio. Nesses novos mundos distribuídos que estão emergindo a própria natureza do que chamávamos de negócio (ou de empreendimento) está sendo radicalmente alterada, mas os teóricos que lançaram e continuam desenvolvendo o conceito de co-creation – talvez com a notável exceção de Tapscott – por algum motivo, ainda não estão percebendo isso.

 

Co-creation não é apenas uma estratégia de business

A co-criação é um conceito mais amplo, que não pode ser reduzido ao mundo dos negócios. Ela já acontece nas sociedades e nas ciências (desde que existe vida em sociedade, quer dizer, vida humana e desde que existem investigação, busca, polinização e aprendizagem, quer dizer, convivência social). O próprio ser humano, em certo sentido, é fruto de co-criação, dos pontos de vista biológico e cultural (ou melhor, daquele ponto de vista biológico-cultural capaz de captar o que chamamos propriamente de ‘humano’).

Não é, portanto, uma característica própria do mercado ou distintiva do novo mercado emergente e sim uma fenomenologia da interação social. Na medida em que o mercado se torna, cada vez mais, social, mais evidente vai ficando o papel da co-criação nos negócios porque mais evidente vai ficando esse papel em todas as esferas da atividade humana, sobretudo na educação e na pesquisa – como já foi tratado no texto Multiversidade (2012):

“O florescimento nos últimos anos de ambientes de co-criação é um dos sintomas da emergência dos processos de Multiversidade. Esses ambientes estão brotando, sob diferentes formas, em vários lugares. A única condição para neles interagir é o desejo de interagir a partir da apresentação de uma idéia ou da livre adesão a uma ideia já apresentada. Configura-se, a partir daí, uma comunidade de aprendizagem-criação que vai desenvolver a idéia. Ideias análogas ou congruentes se relacionarão, polinizando-se mutuamente, reconfigurando as comunidades originais. As novas ideias combinadas são transformadas em projetos (uma espécie de design thinking, mas sem metodologia ou sequência de passos pré-determinada). E os projetos resultantes, teóricos ou práticos, vão então ser realizados, muitas vezes em interação com outros projetos semelhantes ou convergentes. O aprendizado que tal processo proporciona é incomparavelmente maior do que aquele que se pode obter subordinando-se a uma instituição hierárquica de ensino e pesquisa controlada.

Lugares de co-creation tendem a proliferar nas cidades. A multivercidade emergirá na medida em que florescerem experiências glocais na cidade-rede” (16).

 

Co-creation não é coworking

A ideia de novos lugares de co-creation – da qual trataremos mais extensamente adiante – ainda está sendo bastante confundida com a ideia decoworking (um conceito surgido na mesma onda participativa, no final dos anos 90 do século passado e experimentado a partir de meados da primeira década dos anos 2000) (17). Já existem hoje várias centenas de espaços de coworking, praticamente em todos os continentes e isso está em expansão, o que contribui para aumentar a confusão.

Na co-creation não se trata, como no coworking, de um lugar onde as pessoas possam trabalhar juntas – no sentido de contiguidade espacial, mas cada qual focada no seu próprio trabalho – e de compartilhar experiências incidentalmente, por necessidade ou por espírito colaborativo, e sim de idear e projetar interativamente os mesmos trabalhos, ou melhor, as mesmas criações.

É possível que os recentes ensaios de free coworking (18) acabem convergindo com as experiências de co-creation na acepção utilizada aqui (ou seja, de interactive co-creation). Mas por enquanto coworking e co-criação interativa são coisas muito diferentes.

 

Crowdsourcing (sem polinização) não envolve co-creation

Fenômeno semelhante ocorre com o crowdsourcing, também muitas vezes confundido com co-criação. Mas no crowdsourcing aplicado a partir de chamadas centralizadas de empresas fechadas não ocorre propriamente co-criação – como já foi assinalado em Vida e morte das empresas na sociedade em rede (2011):

“No crowdsourcing praticado pela empresa fechada, oferta-se um prêmio para quem apresentar a melhor solução para algum problema ou desafio. A empresa que faz isso desperdiça capital social porque não internaliza o processo contínuo de criação que poderia ser gerado pela interação entre as unidades de capital humano mobilizado. Os que atendem à chamada centralizada da empresa hierárquica interessada, a rigor, em outsourcing (ou em “externalizar sua área de inovação”), acabam se comportando como competidores, cada qual torcendo para que os outros concorrentes apresentem soluções piores do que a sua (e, pior ainda, sem terem sequer a possibilidade de conhecê-las). Mas, via de regra, a inovação surge da polinização mútua, da fertilização cruzada de ideias diferentes. É por isso que os processos de co-criação do open source, como o do Linux e do Apache, ainda são muito mais potentes do que o crowdsourcing praticado pelas empresas fechadas.Sem interação entre os criadores, sem polinização mútua, sem rede, o crowdsourcing não é co-criação e sim um novo tipo de terceirização” (19).

Para que existisse co-criação no crowdsourcing seria necessário acrescentar a polinização ao processo:

“Ao adotar o crowdsourcing com polinização, a empresa insere os co-criadores em seu ecossistema. Não terceiriza nem secundariza, mas principaliza esses players incorporando-os na comunidade móvel de negócios que a constitui, agora não mais separada do meio, mas interagente com o meio através de membranas permeáveis. Eles – esses co-criadores – passam a fazer parte da empresa-em-rede que substituirá a velha empresa-mainframe, hierárquica e separada do meio por paredes opacas” (20).

No crowdsourcing sem polinização – ou seja, sem rede – não há apenas o desperdício das pessoas, mas também o desperdício das ideias. A seleção e a escolha de vencedores (e não raro de um vencedor) gera desnecessariamente escassez onde havia abundância (de pessoas criativas e ideias inovadoras). Frequentemente as ideias mais inovadoras não estavam concentradas no projeto vencedor, mas distribuídas “em pedaços” em projetos que, como não foram vencedores, não serão mais objeto da atenção de ninguém. Mas esses “pedaços” de ideias só poderiam se juntar e se completar caso houvesse interação entre os concorrentes, que deveriam então ser co-laboradores ou verdadeiramente co-criadores.

A co-criação é mais ou menos isso: um processo composto por tentativas recorrentes de estabelecer e restabelecer congruências múltiplas e recíprocas entre ideias que mutam quando interagem, nem sempre se aproximando e se fundindo, mas frequentemente se distanciando e que podem ser novamente modificadas na interação para se combinar e reagir “quimicamente” umas com as outras em novas combinações gerando novas “substâncias” (novas ideias substantivas). Na verdade quem interage são as pessoas e dizer que as ideias interagem e mutam é um modo de dizer que as ideias apresentadas por uma pessoa são modificadas e reinventadas por essa pessoa quando ela interage com outras pessoas.

E aqui vem o fundamental: nesse processo interativo – na medida da sua interatividade (ou seja, dos seus graus de distribuição e conectividade) – começa a se manifestar outra classe de fenômenos, por assim dizer, moleculares, gerando resultados que não podem ser explicados pela soma das contribuições individuais das pessoas interagentes ou pelo efeito agregado da sua participação.

 

Co-creation não pode ser baseada em participação

Para que a co-creation seja baseada, como querem alguns de seus principais formuladores, como Ramaswamy e Gouillart, em uma “full theory of interactions” é necessário ter alguma theory of interaction (21). Mas tudo que esses pioneiros da co-creation escrevem não denota algum conhecimento da nova fenomenologia da interação. Com raras exceções, eles não trabalham com emergência, autoregulação e com os fenômenos associados à inteligência coletiva (como o clustering, o swarming, o cloning, o crunching, as reverberações, os loopings etc.) que estão sendo descobertos recentemente (sobretudo a partir dos anos 2000) pela chamada nova ciência das redes.

Qualquer teoria da interação será parte integrante da nova ciência das redes porque ambientes de interação são redes (mais distribuídas do que centralizadas e tão mais interativos serão esses ambientes quanto mais distribuídas ou menos centralizadas forem as redes que os conformam). Mas o paradigma dos próceres da co-creation ainda é o da participação (22), quer dizer, sempre voltado à mobilizar e arrebanhar os atores para que eles sejam partícipes de processos pré-desenhados por instâncias centralizadas (e fechadas). E assim como não pode, a rigor, haver inovação aberta em empresa fechada, também não pode haver co-criação interativa em ambientes configurados para a participação.

Em ambientes configurados para (ou pela) participação ficamos procurando os nodos que se destacam não somente por entroncar fluxos (atuando como hubs), mas pelo seu poder de impedir que o fluxo escorra por múltiplos caminhos (atuando como filtros ou obstáculos à livre interação). O arrebanhamento participativo pressupõe líderes; no caso, pessoas com alto capital humano, inovadores outliers, criadores excepcionais. O modelo é coletivo, sim, porém centrado nos indivíduos. Quer se beneficiar do efeito-crowd, mas por razões quase estatísticas: garimpando bem miríades de contribuições teremos mais chances de encontrar algumas pepitas preciosas… Como diz o manual da Fronteer Strategy, um dos passos fundamentais para administrar a co-creation é “select the very best”, pois “co-creation works with the 1%” (23). Segundo esse manual existe uma regra emergente: 1% das pessoas (que estão no cume da pirâmide), em qualquer comunidade, gera a maioria da produção criativa do grupo, 10% seriam compostos por “sintetizadores” e todos os demais (dos 100% que totalizam a pirâmide) seriam apenas consumidores. Obviamente é uma visão mercadocêntrica do mundo, mas a despeito disso é uma apreensão errada da hipótese do 1%, que faz sentido na rede (tendo a ver, entre outras coisas, com a refiação em redes P2P) e não na pirâmide (24).

Tal modelo não leva em conta que para ter boas ideias é preciso ter muitas ideias, não porque descartaremos as ideias ruins, peneirando para ficar apenas com poucas e boas e sim porque toda ideia pode (quem sabe?) ser boa como reagente catalisador ou vetor polinizador no emaranhado maior das ideias que se agrupam e se dispersam, ficam inertes e de repente enxameiam, aparentemente divergem e até se contrapõem, mas, em alguma dimensão, se clonam continuamente e… quando menos se espera, o emaranhado sofre alguma mutação que permite que ideias inicialmente díspares ou incongruentes se encaixem numa nova síntese.

Sim, o modelo não leva em conta que para ter ideias extraordinárias precisamos das ideias ordinárias. Que ideias extraordinárias não têm origem em pessoas extraordinárias. Que todas as pessoas, a depender dos arranjos em que estão configuradas, podem cumprir um papel criativo para que o conjunto seja criativo. E eis que surge aquela pedra preciosa, logo identificada pelo seu brilho. Mas como escreveu o físico Marc Buchanan (2007) em O átomo social:

“Diamantes não brilham por que os átomos que os constituem brilham, mas devido ao modo como estes átomos se agrupam em um determinado padrão. O mais importante é frequentemente o padrão e não as partes, e isto também acontece com as pessoas” (25).

 

Não há co-creation sem rede

Ou seja, o modelo implicado na co-creation participativa não tem nada a ver com rede e seus construtores não parecem estar muito familiarizados com o assunto (redes). Do contrário se preocupariam mais com os ambientes do que com as características dos indivíduos, mais com capital social do que com capital humano, mais com a interação do que com a participação, mais com a liberdade para criar do que com as metodologias (e os manuais e os guias) urdidas para, supostamente, promover e conduzir a criação. É incrível que seja assim quando todas as investigações já realizadas sobre grupos criativos mostram que não se pode explicar a sua criatividade (ou o seu alto índice de inovatividade) pela soma das características intrínsecas dos indivíduos agrupados. Um cluster de gênios não produz necessariamente uma ideia genial. E nada garante que um grupo de clones de Albert Einstein fosse capaz de produzir uma teoria da relatividade melhor do que a que ele produziu (aparentemente) sozinho. (E o mais interessante dessas receitas manualizadas para produzir criatividade é que em nenhum lugar onde elas foram aplicadas surgiram assim tantos Einsteins).

Porque as redes têm o seu próprio metabolismo. Às vezes um único input originado de uma pessoa considerada medíocre é o fator decisivo para constelar uma concepção criativa sintetizada por uma pessoa considerada genial (que passa a ser considerada genial por tal motivo, pelo fato de ter conseguido expressar uma síntese, como resultado de um processo que percorreu, como relâmpagos que se bifurcam sucessivamente, os múltiplos caminhos da rede). A mente brilhante, a mente genial é sempre responsável pela ideia genial, mas a mente não é o cérebro (individualizável posto que residente no corpo físico de um indivíduo) e sim uma nuvem de computação, uma nuvem social.

Co-criação não pode ser criação de indivíduos ajuntados arbitrariamente a partir de uma convocação externa que fixa um tema e não permite a emergência de outros temas, selecionados centralizadamente a partir de critérios pré-traçados, obrigados a seguir uma metodologia ou uma sequência de passos determinada, estabelecida ex ante à interação e estimulados com premiações conferidas a partir de modos de regulação que produzem artificialmente escassez (como a escolha de vencedores com a inevitável produção de vencidos). Co-criação é resultado de interação, quer dizer, de continua adaptação mútua, de imitação e de verdadeira co-laboração.

Não há, nesse sentido – no sentido da co-criação interativa (e seria redundante acrescentar a palavra interativa, não fosse o desconhecimento ainda generalizado da fenomenologia da interação) – co-criação no crowdsourcing (tal como ainda é praticado, a partir da chamada centralizada de uma empresa fechada e da promessa de um prêmio ao vencedor).

Também não há co-criação interativa nas consultas feitas pelas empresas fechadas aos seus stakeholders “externos”, incluindo fornecedores, clientes e comunidades usuárias de seus produtos ou serviços ou por estes afetadas.

Enquanto persistir uma fronteira opaca entre stakeholders “internos” e “externos” (uma boa definição de empresa-fechada) é sinal de que a interação envolvida na co-criação não é livre, não pode trafegar por todos os caminhos. Pois desse modo as ideias, surjam onde surgirem, não podem se propagar em um meio isotrópico: os “campos de fertilização” serão mais vulneráreis aos insumos seguros, provenientes dos meios “internos”, comandados e controlados hierarquicamente, do que àqueles que provêm de regiões desconhecidas e cuja origem não é atestada e não pode ser certificada como tão segura (quem sabe até em razão da permanente suspeita de que possam ser vírus inoculados por concorrentes ou inimigos…).

Por tudo isso parece ser necessário e urgente reinventar o conceito de co-criação como co-criação interativa (interactive co-creation).

 

UM NOVO CONCEITO DE COCRIAÇÃO

A evidência básica da qual se deve partir – se não por outra razão pelo fato de ser a “mais evidente” – é: toda creation é co-creation.

Uma teoria da co-criação é, portanto, uma teoria da criação. De onde vêm as ideias? Como elas são formadas? Estas são as perguntas fundamentais.

Nenhuma ideia nasce do nada (a não ser a extremamente complexa – pela sua impossível simplicidade – idéia de nada, talvez origem de tudo). Nenhuma pessoa concebe uma idéia a partir do zero. Uma ideia é sempre um clone de outras ideias (um clone sempre diferente porque sujeito a um processo variacional). As ideias são frutos da interação (e cloning é um fenômeno da interação). Não conhecemos ainda com suficiente profundidade a fenomenologia da interação para entender como se dá, na sua intimidade, esse processo interativo entre as pessoas que concebem ideias a partir da imitação e da polinização entre as cópias e dessas cópias com outras ideias presentes no emaranhado de relacionamentos em que essas pessoas estão imersas. Mas já sabemos o suficiente para afirmar que o conhecimento-vivo, ou seja, aquela configuração sempre móvel de ideias sobre alguma coisa (no sentido metafísico do termo), concebidas e modificadas continuamente pela relação com outras ideias, é uma relação social (e não um conteúdo arquivável e transferível na sua integridade de um sujeito a outro).

E já sabemos também que quanto maior a liberdade para que as ideias possam ser buscadas, concebidas, clonadas e modificadas na interação entre os sujeitos, maior é a capacidade dos sujeitos interagentes de produzir ideias inovadoras (que são inovadoras não porque sejam absolutamente novas em relação às ideias anteriores que as geraram e sim porque expressam configurações inéditas de fluxos, e inéditas ao ponto de conseguirem ser percebidas como tais).

A rigor todas as ideias são inovadoras na medida em que expressam configurações de fluxos que nunca são exatamente iguais às configurações que geraram ideias semelhantes; ou seja, nenhuma ideia pode ser rigorosamente igual à outra em um universo que é criativo e que se cria à medida que avança (26). Mas existem campos conformados na rede social que aprisionam e condicionam fluxos obrigando-os a passar pelos mesmos caminhos. E existem circularidades inerentes às conversações recorrentes em uma mesma “região” do espaço-tempo dos fluxos (vista, às vezes, como cluster na rede social) – do contrário não poderia haver o que chamamos de cultura; de sorte que quando estamos imersos em um desses campos sociais deformados temos a impressão de que as ideias ali não se renovam, parecendo ser sempre as mesmas.

Foi por causa disso que a ideia de inovação ganhou tanta notoriedade, sobretudo nos meios corporativos, que são ambientes de aprisionamento e condicionamento de fluxos. As ideias novas têm mesmo dificuldade de surgir ou de ser identificadas como tais nesses meios, não porque lá não existam pessoas criativas (todas as pessoas são criativas) e sim porque essas pessoas estão imersas em ambientes que não são criativos (posto que foram desenhados para a reprodução e não para a criação). Reprodução é resultado de condicionamento de fluxo, como naquela máquina infernal de Modern Times, o magnífico filme de Chaplin (1936).

O mesmo acontece nas escolas e universidades. O ensino é, fundamentalmente, reprodução. A aprendizagem, porém, é sempre criação. Você só aprende verdadeiramente o que inventa porque aprender não é (saber) reproduzir um conteúdo pretérito e sim captar uma configuração inédita de fluxos e inédita ao ponto de poder ser percebida, pelo próprio sujeito, como diferente das configurações anteriores (27). Assim, cada aprendizagem é uma descoberta, um insight, quase um satori e envolve sempre a concepção de ideias novas. Se você não inventa nada, não aprende nada.

Portanto, quanto mais liberdade, mais criação. Quanto mais abertura à interação – sobretudo à interação com o outro-imprevisível – mais liberdade criadora terá o criador-coletivo. Sim, o criador-coletivo é a rede social que cria e é este o significado mais profundo da co-criação. É um fenômeno de rede, quer dizer, da pessoa (conectada), não do indivíduo (isolado).

Não sabendo como ocorrem tais fenômenos no espaço-tempo dos fluxos, é ocioso ficar imaginando fórmulas, receitas e metodologias para desencadear e conduzir a criação. Mas já podemos saber o que não-fazer: não tentar administrar a criação a partir de diretivas centralizadas, não condicionar fluxos: exatamente o que tentam fazer as metodologias, ao estabelecer uma via sacra com estações obrigatórias ou passos sucessivos para se obter tal ou qual resultado esperado (quando a inovação é sempre um resultado inesperado).

Mas do ponto de vista do sujeito, a criação nasce com o desejo e não pode ser despertada por ordens emitidas a partir de instâncias exteriores a ele e urdidas antes da sua interação com outros sujeitos. É por isso que os administradores de organizações ficam tão angustiados com o baixo nível de inovatividade de seus funcionários. Como o modelo de gestão foi desenhado para comando-e-controle, ela dá conta de viabilizar a reprodução, mas é incapaz de ensejar a criação. E é por isso que os gestores corporativos aderem à velha idéia de co-creation que surgiu no mundo dos negócios: pressionados pelo mercado a inovar para sobreviver, eles querem inovar de qualquer jeito e se isso não está sendo fácil de realizar com o público “interno”, por que não tentar o público “externo”?

Eles pensam na base daquela Joy’s Law: os caras mais criativos devem estar em outro lugar e eu tenho que lançar meus tentáculos para capturá-los ou, pelo menos, para ter acesso a eles (com baixo custo, para não inviabilizar meu negócio). Isso também explica o sucesso docrowdsourcing (apreendido pelos administradores como uma espécie de outsourcing).

Podemos dizer que o impulso de se abrir ao ecossistema é basicamente correto, mas o caminho que escolheram, tomado por motivos errados, é errado (pois enquanto permanecer a separação rígida ou a fronteira opaca entre stakeholders “internos” e “externos” não poderá ocorrer a tão desejada open innovation). Um caminho errado levará a um resultado também errado: o índice de inovatividade de corporações que tomaram tal caminho, usando todas as modas mais updated de gestão disponíveis na prateleira de novidades da alta consultoria empresarial (open innovation,crowdsourcingco-creation e o que mais for inventado), não cresceu significativamente. A despeito da intensa autopropaganda dos consultores de inovação, qualquer pessoa inteligente sabe que inovador é quem inova e não quem fala sobre inovação – como já foi escrito em Fluzz (2011):

“A maior parte dos sistemas de inovação urdidos por organizações hierárquicas são, de fato, contra a inovação. Não querem a inovação, querem a inovação que eles querem. Ora, mas se eles já sabem qual é a inovação que deve acontecer, então não é inovação. Se fosse, não poderiam conhecê-la de antemão. Via de regra acabam constituindo escolas de inovação (que são túmulos para as novas ideias). Querem usar as novas ideias para justificar as velhas (porque suas escolas, latu senso, nada mais são do que coagulações de velhas ideias).

Em termos de ideias, a inovação acontece quando os muros epistemológicos são perfurados por hifas, viabilizando a polinização, a fertilização cruzada entre campos do conhecimento que foram separados (pelas escolas).

Os que falam em inovação não são, em grande parte, inovadores. Inovador é quem inova, não quem fala como a inovação deve ser. Para inovar você deve fazer o contrário do que lhe dizem, do que querem ouvir de você, do que esperam que você faça. Simplesmente, faça diferente. Para tanto, você tem que ter liberdade… O espírito de liberdade é a fonte de toda criatividade. Você não pode inovar sob encomenda e vigilância de um sistema que quer que você inove, sim, ma non troppo. É como se lhe dissessem: inove, mas não exagere: não saia fora de nossa visão, não bagunce nossos processos, não desarrume nosso modelo de gestão. A mesma pulsão de morte que exige obediência para disciplinar a interação, quer também disciplinar a inovação” (28).

Assim como o desejo – origem de toda criação – não pode ser enfiado de fora para dentro, transfundido por nenhum método de gestão ou programa de atualização, o processo criativo também não pode ser fabricado artificialmente e replicado. Se pudesse não haveria um problema: bastaria seguir a receita, aplicar a fórmula. Mas como ele é imprevisível, envolvendo um número de variáveis que não conseguimos equacionar, a única coisa que podemos fazer é não atrapalhá-lo. Fundamentalmente, para criar zonas favoráveis à criação (campos de co-creation) o que precisamos é de obstruir ou direcionar o mínimo possível os fluxos, aumentando os graus de liberdade das pessoas para interagir.

Nada de seguir princípios orientadores como inspire participationselect the very bestconnect creative mindsshare resultscontinue development (inspirar participação, selecionar os melhores, conectar mentes criativas, compartilhar resultados e continuar o desenvolvimento) – para citar o “The 5 Guiding Principles in Co-creation” empacotados pela Fronteer Strategy (29), que, aliás, já começam cometendo o equívoco de confundir participação com interação e continuam errando ao recomendar a seleção das melhores ideias e das melhores pessoas para lidar com questões complexas e ao mandar conectar as mentes criativas, imaginando que mentes criativas são o mesmo que cérebros de indivíduos criativos. Nada de adotar metodologias com passos orientadores como aquela aparentemente tão simpática adotada pelo Design Thinking (em uma de suas versões): defineresearchideationprototypeobjectivesimplementlearn (definir, pesquisar, idear, prototipar, objetivar, implementar e aprender). Tudo isso, que à primeira vista parece ajudar a orientar a atividade co-criativa das pessoas, na verdade atrapalha na medida em que restringe a liberdade de interagir.

As pessoas que vivem inventando processos e métodos para que as outras façam coisas que elas mesmas não fazem – meio na base do “quem sabe faz, quem não sabe ensina” – precisam cair na real. Em primeiro lugar precisam entender que a criação não é bem um trabalho. É a satisfação de um desejo, uma realização pessoal, o exercício de uma arte e a fruição de um prazer. Ninguém cria porque foi mandado, ninguém cria obedecendo, ninguém cria seguindo um caminho pré-traçado. Criar é usufruir a liberdade de deixar-se-ir. Livre como quem não tem rumo, diria Manoel de Barros (2010) (30). É perder-se para inventar caminho, diria Clarice Lispector (1969) (31). Os poetas, que são pessoas-fluzz, conseguem captar essa complexidade da simplicidade (ou seria o inverso?).

 

Campos de i-based co-creation

É claro que nada isso desconstitui o conceito de co-creation. Simplesmente reinventa-o, libertando-o de tantas amarras. Se você quer ensaiar aco-creation, em primeiro lugar, deve criar um campo de co-creation – um ambiente. Como percebeu McLuhan (1974), a inovação tem a ver com ambiente, não com tecnologia; e, poderíamos acrescentar, nem com metodologia (que também é uma tecnologia) (32). Esse ambiente pode ser um lugar físico ou virtual. Ambos são necessários – como já foi dito no texto Multiversidade (2012) referindo-se à educação, ou melhor, aos novos processos de aprendizagem emergentes na sociedade-rede (33):

“O local físico não será abandonado, trocado pelo virtual. A tendência é a que surjam escolas-não-escolas físicas, localizadas e altamente conectadas, para dentro e para fora (e, portanto, globalizadas), em rede. Cada local será o (um) mundo (todo): este é o sentido de ‘glocal’.

A velha Universidade, se não quiser ficar obsoleta, se fragmentará ou se esporalizará, para brotar em muitos lugares físicos e virtuais, como uma rede miceliana, uma floresta de clones fúngicos subterrânea, toda interligada por hifas, imitando a vida, que, como percebeu Lynn Margulis (1998), é “uma holarquia, uma rede fractal aninhada de seres interdependentes” (34).

Mas lugares físicos são extremamente importantes. Lugares frequentados pelos mesmos emaranhados (as pessoas que – carregando sempre consigo suas conexões – comparecem recorrentemente nesses lugares) geram redemoinhos no espaço-tempo dos fluxos, sulcam veredas no território urbano e instalam programas organizadores de cosmos sociais. Ou seja, criam mundos!

É claro que esses mundos serão temporários. Nada dura para sempre e tudo o que tenta fazê-lo torna-se insustentável. Enquanto permanecer a supremacia das instituições hierárquicas, os processos de Multiversidade serão como aquelas zonas autônomas temporárias (TAZ) de Hakim Bey (35). Elas desobedecerão às ordens dos ensinadores. Elas cavarão seus próprios futuros ao removerem camadas e camadas, depositadas umas sobre as outras, em séculos, milênios, de entulho meritocrático, quer dizer, sacerdotal, hierárquico e autocrático”.

Campos de co-creation são zonas autônomas temporárias, espécies de abrigos onde as pessoas podem se refugiar dos campos de reprodução da Matrix (as organizações hierárquicas).

Mas campos de co-creation são apenas ambientes para impedir que as pessoas sejam ensinadas, orientadas, mandadas, conduzidas, tecnificadas, metodologizadas, instrumentalizadas para satisfazer propósitos estranhos aos seus desejos. Além disso (ou além de tentar fazer isso), tais ambientes não farão (mais) nada: serão as pessoas que co-criarão. Se quiserem. Quando quiserem. Do jeito que quiserem.

Ao contrário do que possa parecer, isso não inviabiliza a aplicação do novo conceito de interactive co-creation ou i-based co-creation (que é – aí sim! – uma verdadeira open distributed innovation).

Podemos promover eventos ou induzir processos baseados em co-criação. Nesses processos, no entanto, algumas coisas devem ser observadas se quisermos superar a velha concepção participativa, descentralizada, controlada e comandada a partir de organizações hierárquicas fechadas. Eis alguns exemplos do que fazer e não-fazer:

———-#  Podemos continuar propondo desafios, inclusive listando temas para convocar o exercício da co-creation, mas não podemos impedir que surjam outros temas na interação. Ou seja, a co-creation tem que ser aberta ao que não estava planejado, ao inesperado (que é, justamente, o sentido de inovação).

———-#  Podemos continuar conferindo prêmios, mas não podemos adotar processos que produzam artificialmente escassez para selecionar os que vão merecer as premiações.

———-#  Podemos ofertar premiações, mas não podemos nos apropriar das ideias que aparecerem e forem desenvolvidas no processo. A premiação é um estímulo, um fomento, mas não é equivalente à compra da ideia ou do projeto dela decorrente. Se alguém quiser comprar uma ideia ou um projeto deve negociar um preço com seus criadores, depois do processo. Os pagadores do prêmio não podem encará-lo como um compromisso de venda previamente firmado ou tacitamente aceito pelos recebedores. Os criadores podem sempre recusar as ofertas.

———-#  Podemos fazer chamadas a partir de organizações centralizadas, mas não podemos escolher os “bons” ou os melhores de antemão (vetando a entrada dos “maus” ou dos piores), nem impedir que as pessoas se articulem em rede, ou seja, interajam entre si e com quem mais quiserem para conceber e desenvolver suas ideias e para realizar os projetos decorrentes dessas ideias por sua própria conta – a menos que elas vendam as ideias (ou os projetos).

———-#  Podemos estabelecer regras de convivência, mas não podemos obrigar as pessoas a seguir uma metodologia, uma sequência de passos determinada ex ante à interação.

———-#  Podemos determinar que os projetos originados das ideias desenvolvidas no processo de co-creation sejam expostos em um determinado lugar para fazer propaganda, prestar contas, atrair apoios ou colher financiamentos (por exemplo, uma plataforma de crowdfunding), mas não podemos proibir que eles também sejam expostos em outros locais (nem mesmo em plataformas semelhantes) e lancem mão de outros mecanismos de fund raising.

Se evitarmos esses obstáculos à livre interação teremos, simplesmente… redes! Ensejaremos a constituição do sujeito da co-criação interativa: a rede social, quer dizer, as pessoas interagindo – presencialmente ou por qualquer mídia, inclusive pelas novas mídias sociais (que podem ser ferramentas de netweaving, mas não são redes sociais) (36).

Alguém mais imbuído de espírito pragmático ou utilitário, como o que impregna os ambientes do mundo dos negócios, poderia perguntar: mas para quê tudo isso, aonde chegaremos com essas redes?

Ora, não chegaremos a lugar algum (ou a qualquer outro lugar). Se tivermos redes co-criadoras já teremos chegado ao objetivo da co-criação. Teremos pessoas se relacionando segundo um padrão distribuído de organização, aprendendo e criando, ou aprendendo-criando interativamente: o que a co-criação poderia pretender, além disso?

 

Interactive co-creation como open distributed innovation

Para concluir este breve ensaio, cabe resumir algumas características principais do novo conceito de cocriação interativa ou i-based co-creationproposto aqui:

Cocriação é criação, intermitente e imprevisível. Co-criação é um processo permanente – ou, talvez melhor, intermitente – tão permanentemente imprevisível quanto a criação, que não tem hora para acontecer, para começar ou para acabar. Os eventos ou processos induzidos de co-creation são momentos ou períodos de cruzamento (ou fertilização cruzada) de trajetórias pessoais distintas, mas a co-criação continua depois dos eventos ou dos processos (e já existia, com outras configurações, antes deles). Toda vez que ocorre um evento ou processo de co-criação instala-se um campo de aprendizagem-criação, um ambiente favorável à busca e à polinização, abrindo uma janela para que as pessoas possam escapar dos campos de ensino-reprodução.

Cocriação é aberta. Aberta, mas não apenas no sentido da Open Innovation tal como foi recuperada pela gestão corporativa: para as empresas fechadas, open é o que abre as portas (que, obviamente, estavam fechadas porque… elas são fechadas) da organização ao público “externo” (em geral para alguém de dentro sair da caixa com o objetivo de capturar alguma coisa que está fora e, algumas vezes, para deixar uma pessoa – ou idéia – “estrangeira” nela entrar, sem considerá-la como pertencente a ela de fato). Diferentemente dessa concepção, a co-creation é realmente open, num triplo sentido: a) sua chamada ou convocação para os eventos ou espaços é open (neles qualquer um pode entrar, seja para co-criar em temas previamente escolhidos, seja para propor outros temas, inesperados); b) seu processo é open (é um programa não-proprietário, que pode ser copiado, replicado, modificado e reproduzido, pertencendo, portanto, ao domínio público); e c) seu desfecho é open(imprevisível).

Cocriação é distribuída. Não centralizada ou descentralizada, mas distribuída de fato (37), quer dizer, a topologia da rede social que se configura no processo de co-creation é distribuída (ou, pelo menos, mais distribuída do que centralizada). Isso significa que não há hierarquia na co-criação, ou seja, não há a possibilidade de alguém, em virtude do cargo ou posição que ocupa em uma estrutura de poder, mandar nos outros, dizer o que eles devem ou não devem fazer exigindo-lhes obediência. Em um campo de co-creation todos interagem nas mesmas condições (o CEO e o auxiliar de escritório). E os articuladores e animadores dos eventos ou processos de co-criação não podem conduzir os co-criadores, seja por meio da inculcação de ensinamentos (como se fossem professores), seja por meio de tecnologias ou metodologias que obriguem os fluxos a passar por determinados caminhos pré-traçados. Articuladores e animadores de processos de co-criação são netweavers, não dirigentes.

Cocriação é baseada na interação. Não na participação, mas na interação mesmo. Isso significa, em primeiro lugar, que não se trata de arrebanhar pessoas para trabalhar para nós (ou colocá-las em função dos nossos propósitos), nem se trata de inspirá-las, liderá-las ou guiá-las de algum modo, seja por meio de diretivas emanadas de alguma autoridade (legitimada pela sua posição hierárquica, representatividade, popularidade ou reputação), seja por meio de regras estabelecidas antes do processo, seja pelo convencimento ou pelo assentimento obtido em troca de um prêmio ou favor (como quem conduz uma criança docemente pela mão para algum lugar que ela não se propôs a ir com a promessa de passar antes na sorveteria). Mas dizer que a co-creation é i-based significa, em segundo lugar, que ela constitui ambientes favoráveis à manifestação da fenomenologia da interação, sobretudo à precipitação daqueles fenômenos associados à inteligência coletiva. Este é o propósito de tudo.

Em uma espécie de invocação de entidades ainda desconhecidas e que não controlamos, ensaiamos na i-based co-creation um novo modo de convivência capaz de dar vida ao simbionte social que prefiguramos quando nos abrimos à interação com o outro-imprevisível.

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Notas e referências

(1) Cf. Bendapudi, Neeli & Leone, Robert P. (2003). “Psychological Implications of Customer Participation in Co-Production”, The Journal of Marketing, Vol. 67, No. 1 (Jan., 2003).

(2) Prahalad, C. K. & Ramaswamy, V. (2000). “Co-opting customer experience”, Harvard Business Review, January-February 2000.

(3) Prahalad, C. K. & Ramaswamy, Venkat (2004). The Future of Competition. Harvard: Harvard Business School Press, 2004.

(4) Cf. Cocriação, disponível em

http://pt.wikipedia.org/wiki/Cocria%C3%A7%C3%A3o

(5) Cf. o post (de 09/11/2010) da HSM Online “Francis Gouillart: Futuro das empresas depende da cocriação”, disponível em

http://www.hsm.com.br/artigos/francis-gouillart-futuro-das-empresas-depende-da-cocriacao#comment-11888

(6) A lista abaixo (conquanto ainda desarrumada, não formatada corretamente e incompleta) pode dar uma noção da extensão da literatura disponível até meados de 2010:

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(7) CF. von HIPPEL, E. (1896). “Lead Users: A Source of Novel Product Concepts”. Management Science 32 (7): 791-806. Disponível em:http://www.jstor.org/pss/2631761

(8) Chesbrough, H. W. (2003). Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Boston: Harvard Business School Press.

(9) Howe, Jeff (June 2006). “The Rise of Crowdsourcing”. Wired. http://www.wired.com/wired/archive/14.06/crowds.html Retrieved 2007-03-17.

(10) Tapscott, Don & Williams, Anthony (2006 / 2008). Wikinomics: How Mass Collaboration Changes Everything. Portfolio.

(11) Cf. LAKHANI, Karin & PANETTA, Jill (2007). “The Principles of Distributed Innovation”. Disponível em

http://www.slideshare.net/augustodefranco/the-principles-of-distributed-innovation

(12) PATER, Martijn (2009). “Co-Creation’s 5 Guiding Principles”. Disponível em

http://www.fronteerstrategy.com/uploads/files/FS_Whitepaper-Co-creation_5_Guiding_Principles-April_2009.pdf

(13) Ramaswamy, Venkat & Gouillart, Francis (2010). The Power of Co-Creation: Build It with Them to Boost Growth, Productivity, and Profits. Simon & Schuster, Free Press.

(14) FRANCO, Augusto (2011). Vida e morte das empresas na sociedade em rede. São Paulo: Escola-de-Redes, 2011. Disponível em:

http://www.slideshare.net/augustodefranco/vida-e-morte-das-empresas-na-sociedade-em-rede-o-livro

(15) Ref. cit. Nota (5), supra.

(16) FRANCO, Augusto (com a colaboração de LESSA, Nilton) (2012). Multiversidade: da Universidade dos anos 1000 à Multiversidade nos anos 2000. Disponível em

http://www.slideshare.net/augustodefranco/multiversidade-10753463

(17) Segundo a Wikipedia, “o termo coworking foi criado por BernieDeKoven em 1999 e em 2005 usado por Brad Neuberg para descrever um espaço físico, primeiramente chamado de “9 to 5 group”. Neuberg criou o “Hat Factory”, um espaço de coworking baseado em São Francisco, um apartamento onde trabalhavam 3 profissionais de tecnologia e que abria suas portas durante o dia para “avulsos” que precisavam de um lugar para trabalhar e queriam compartilhar experiência. Hoje, existem mais de 400 espaços de coworking, em 6 continentes”. Cf. http://pt.wikipedia.org/wiki/Coworking

(18) Cf. CoWorking News, in

http://www.coworking-news.de/?s=Free+Coworking

(19) Ref. cit. na Nota (14) supra.

(20) Idem.

(21) Cf. “The Third Stage of Co-Creation” no verbete Co-Creation in

http://en.wikipedia.org/wiki/Co-creation

(22) Para entender a diferença entre interação e participação, cf. FRANCO, Augusto (2010). Redes são ambientes de interação, não de participação. Disponível em

http://www.slideshare.net/augustodefranco/redes-so-ambientes-de-interao-no-de-participao

(23) Cf. ref. cit. na Nota (12) supra.

(24) Cf. FRANCO, Augusto (2009). O Misterioso 1%. Disponível em

http://www.slideshare.net/augustodefranco/o-misterioso-1

(25) BUCHANAN, Marc (2007). O átomo social. São Paulo: Leopardo, 2010.

(26) Cf. a entrevista concedida em 1984 por Ilya Prigogine à Renée Weber intitulada “O reencantamento da natureza”, em WEBER, Renée (1986). Diálogos com cientistas e sábios. São Paulo: Cultrix, 1991.

(27) Cf. Ref. cit. na Nota (16) supra.

(28) FRANCO, Augusto (2011). Fluzz: vida humana e convivência social nos novos mundos altamente conectados do terceiro milênio. São Paulo: Escola-de-Redes, 2011. Versão preliminar digital disponível em

http://www.slideshare.net/augustodefranco/fluzz-book-ebook

(29) Cf. ref. cit. na Nota (12) supra.

(30) Alusão ao verso de Manoel de Barros (2010) – “Livre, livre é quem não tem rumo” – em “Menino do Mato”. Cf. BARROS, Manoel (2010). Poesia Completa. São Paulo: Leya, 2010.

(31) Alusão ao verso de Clarice Lispector (1969) – “Perder-se também é caminho” – em LISPECTOR, Clarice (1969). Uma aprendizagem ou O livro dos prazeres. Rio de Janeiro: Rocco, 1998.

(32) Cf. McLuhan em uma palestra pública – intitulada “Viver à velocidade da luz” – em 25 de fevereiro de 1974, na Universidade do Sul da Flórida, em Tampa, explicando o que entendia por seu famoso aforismo “o meio é a mensagem”: “Significa um ambiente de serviços criado por uma inovação, e o ambiente de serviços é o que muda as pessoas. É o ambiente que muda as pessoas, e não a tecnologia. (Mc Luhan por McLuhan, de David Staines e Stephanie McLuhan (2003). São Paulo: Ediouro, 2005. Título original: Understanding me: lectures and interviews. http://trick.ly/4ra

(33) Cf. ref. cit. na Nota (16) supra.

(34) Como observou Lynn Margulis (1998) em O que é a vida? (Rio de Janeiro: Zahar, 2002), “os fungos são organismos realmente fractais”, que fazem sexo por conexão ou conjugação de hifas (que são tubos que se assemelham aos cabos de rede que utilizamos hoje em dia para conectar nossos computadores) e existem “em extensas redes inacessíveis à visão, situadas abaixo do solo. Grandes micélios de hifas que saem em busca de alimentos prosperam sob as árvores das florestas. Os filamentos vivos chamados hifas tendem a se fundir. Depois de “praticar o sexo”, acabam formando cogumelos ou tecidos bolorentos que, por sua vez, sofrem meiose e formam esporos… Toda rede miceliana é um clone fúngico, o filho distante de uma única linhagem genética. Acima do solo, os fungos produzem esporos que flutuam no ar, alguns dos quais você por certo está inalando neste momento. Quando pousam, os esporos crescem onde quer que seja possível. Fazendo brotar redes tubulares, as hifas, no substrato úmido, novamente os fungos produzem quantidades copiosas de esporos, os quais se disseminam, espalhando sua estranha carne pelo solo que ajudam a criar”.

(35) BEY, Hakim (Peter Lamborn Wilson) (1984-1990). TAZ. São Paulo: Coletivo Sabotagem: Contra-Cultura, s/d. Disponível em:

http://www.slideshare.net/augustodefranco/taz-zona-autnoma-temporria

(36) Cf. FRANCO, Augusto (2011). É o social, estúpido! Três confusões que dificultam o entendimento das redes sociais. Disponível em:

http://www.slideshare.net/augustodefranco/o-social-estpido

(37) Cf. ref. cit. na Nota (36) supra.

Pertencimento e Identidade

Proponho olhar o conceito de “pertencer” à luz de uma situação em que se guia por entre conjuntos. Ao nos sentirmos pertencentes a um conjunto, excluímo-nos daqueles que não estão “con-juntos”. Portanto pertencer remete tanto à inclusão, como à exclusão.

Pertencer, como pessoa, significa que compartilhamos atributos com um grupo de outras pessoas (o conjunto a que nos incluímos). E são esses atributos que caracterizam o conjunto.

Podemos pertencer a grupos que não temos ciência da existência, como é o caso de agrupamento por atributos subjetivos de outros. Por exemplo, você pode pertencer ao grupo de pessoas que considero, sob meu critério, interessantes. Pode também pertencer ao grupo de pessoas consideradas elegíveis para receber benefícios governamentais do programa Bolsa Família. Nesses casos, os atributos de pertencimento não precisam ser do seu conhecimento. São abstraídos segundo interesses alheios aos seus e você não precisa sequer se sentir pertencente, para dessa forma ser.

Caso mais interessante se dá quando nos sentimos conscientemente pertencentes a um grupo e cultivamos relações com os outros membros de forma a perpetuar esse grupo. Nesse caso, o grupo pode ser visto como um organismo. Uma visão de seu interior sob um quadro de fechamento operacional e autopoiese nunca será verdadeira, em se tratando de pessoas. Se assim o for, mesmo por específicas conveniências metodológicas, isto será um brutal reducionismo. Cada pessoa compartilha com outra (ou consigo mesma: conjunto unitário) algum atributo comum cuja preservação a ela interesse.  Esse interesse perfaz o grupo e nos dá a sensação de pertencimento. Como os interesses das pessoas são circunstanciais e contingentes, mesmo que consideremos escalas de tempo/espaço enormes, vivemos permanentemente configurando infinitos conjuntos, num processo dinâmico, isto é, pertencemos simultaneamente a infinitos grupos que se fazem e desfazem, se combinam e se desintegram, um tecido de trama variável, como um rizoma segundo Deleuze e Guattari. Por limitações cognitivas não só pessoais como também sociais, damos definição, ou seja, formamos conceitos para apenas uma parte desses conjuntos.

Um aspecto interessante dessa noção de pertencimento é que ela nos forma a identidade.

Somos aquilo que é caracterizado pelo que fazemos. O que fazemos implica uma rede de relações com outros fazeres, em um eterno processo de construção, de vir a ser.

Isso então significaria que nossa identidade é volúvel? Penso que vivemos para realizar uma capacidade potencial, ou seja, uma virtude, o que acreditamos ser. Sempre estamos em algum ponto no percurso dessa realização. Isso dá uma direção para nossa identidade, um caráter.

Mas o mais interessante que penso sobre isso, é que, como identidade, podemos assumir pertencer ao organismo total das pessoas do mundo, não apenas aquele organismo delimitado por nossa pele. Podemos, menos que isso, assumir também apenas um subconjunto desse total, arbitrariamente e temporariamente. E com atributos de diversas naturezas.

Arrisco dizer que identidade é uma consciência participatória, voluntária ou não, bastante relacionada com pertencimento.

Nos identificamos com, e pertencemos a, Zonas Autônomas Temporárias, a graça do mundo atual.

Sergio Teixeira de Carvalho

 

Resista à tentação de pertencer a um grupo – Augusto de Franco

http://www.baciadasalmas.com/2011/resista-a-tentacao-de-pertencer-a-um-grupo/

Investigado por   PAULO BRABO

 

Estocado em Goiabas Roubadas

Em geral as pessoas estão acostumadas a interagir em espaços proprietários (fechados), não em redes (abertas). Não estão abertas à interação com o que chamei de outro-imprevisível. Por isso fazem escolas, erigem igrejas, urdem corporações e partidos e servem à instituições hierárquicas (sejam sociais, estatais ou empresariais). E, às vezes, seu quadradinho é um espaço proprietário virtual, um blog ou uma página no Facebook.

Mesmo quando se aventuram a fazer redes, as pessoas, em geral, organizam grupos proprietários, estabelecem contextos que separam quem está dentro de quem está fora, criam sulcos que acabam disciplinando a interação por meio de regras (muitas vezes tácitas, mas não por isso menos efetivas), de um glossário próprio (pelo qual ressignificam os termos que usam recorrentemente gerando algum tipo de jargão) não importando para nada se esta “wikipédia” (ou “contextopedia”) privada está ou não publicada em um site aberto ou fechado; enfim, fazem tudo para promover o seu grupo – às vezes chamado de comunidade – à condição de instância mais estratégica do que as demais (os outros ambientes em que interagem, inclusive as mídias sociais onde se registram). Este é um dos motivos pelos quais sua interação nesses outros ambientes é, em geral, tão pouco intensa ou tão pouco frequente. Pudera! Seu tempo está tomado pelo seu próprio grupo (seja uma organização da sociedade formal ou informal, seja um órgão estatal, seja uma empresa).

E o mais interessante é que, muitas vezes, essas pessoas estão convencidas intelectualmente de que devem se organizar em rede. Não raro denominam de redes suas organizações hierárquicas ou seus grupos proprietários. Não estão – em sua maioria – mentindo ou fazendo propaganda enganosa. Elas acreditam mesmo que suas organizações sejam redes, desde que seus membros estejam convencidos (ou “tenham consciência”) de que agora entramos na era das redes (por algum motivo elas acham que consciência é algo capaz de determinar comportamentos coletivos).

Chega a ser fascinante observar como essas pessoas não conseguem viver fora do seu quadrado. E como racionalizam tal aprisionamento lançando mão das mais variadas teorias sociológicas sobre grupos (a sociologia vem aqui, não raro, como um socorro contra a política, como uma proteção contra a experiência direta de uma política não-autocrática). Ah! é difícil, como é difícil se atirar na correnteza quando é tão mais fácil construir diques e ficar boiando na tranquilidade da represa!

Pois bem. Tudo isso – que já foi dito e repisado, por mim e por outros, nos últimos dois anos – me leva agora a refletir sobre o seguinte: se quiserem realmente tecer redes as pessoas não devem se agregar a outras pessoas em grupos proprietários, comunidades exclusivas, inner circlesbunkers para se proteger do mundo exterior ou outras formas de organização constituídas na base do “cada um no seu quadrado”. Sim, pode parecer surpreendentemente contraditório, à primeira vista, dizer o que vou dizer agora:

Se você quer fazer redes, resista a tentação de pertencer a um grupo.

Se você se deixa capturar por um grupo ou se põe a capturar outras pessoas para um grupo (que seja considerado – ou funcione como, dá no mesmo – o seu grupo), então você terá imensas dificuldades de interagir em rede de modo mais distribuído do que centralizado. Se você quer, porque acha que precisa, porque sente, às vezes desesperadamente, a vontade de se juntar a outras pessoas para executar algum projeto coletivo, compartilhar com elas suas ideias, seus sonhos (e também suas ansiedades), somar esforços, apoiar e receber apoio praticando a ajuda-mútua dentro de um campo de cumplicidade, enfim, constituir um grupo e coesioná-lo a partir de uma visão comum, de um “falar a mesma língua”, de uma sintonia fina de sentimentos e emoções, então se prepare para fazer o mais difícil: matar essa vontade!

Simplesmente mate essa vontade. Se preciso, vá para o deserto e passe um tempo lá. Se você já está conectado a outras pessoas, por que diabos quer também forçar uma clusterização que selecionará a priori algumas conexões como mais fortes do que outras, alguns caminhos como mais válidos do que outros, alguns planos feitos intra muros (quer dizer, dentro daquele clusterzinho que foi urdido antes da interação) como mais estratégicos do que outros?

Não há qualquer problema em se reunir com muitos grupos para propósitos diversos, públicos ou privados, interagir em vários aglomerados, atuar coletivamente em várias instâncias. O problema só surge quando você faz tudo isso não a partir de você mesmo, mas sempre a partir de um grupo que encara os demais ambientes coletivos como campo de atuação (e uma atuação inevitavelmente tática, mesmo quando você proteste o contrário) desse grupo.

Trabalhar em rede distribuída é diferente de trabalhar num grupo proprietário, numa organização nuclear que compartilha uma visão comum e exige essa visão comum para continuar interagindo. Na verdade, o problema está na construção de mundos baseados na participação.

Portanto, se você quer experimentar redes (mais distribuídas do que centralizadas), nada de grupo participativo, nada de chegar a algum formato com base em participação. Redes não são ambientes de participação e sim de interação. Não temos que decidir o que todos farão em bloco. Vamos interagir e ver o que acontece. O formato final de qualquer ação coletiva será sempre uma combinação fractal, emergente, de certo modo inédita e imprevisível, das contribuições de cada um.

Em outras palavras, se você quer fazer redes não pode esquecer jamais uma coisa: você é uma pessoa. Paulo Brabo (2007), em um texto que não me canso de citar, escreveu assim:

A primeira coisa a fazer, se você ainda não fez, é desiludir-se por completo de todas as iniciativas comunitárias ou governamentais, por mais bem intencionadas que sejam, e raramente são. Esqueça, meu caro discípulo, o coletivo. A salvação não virá de ongs ou ogs, Gogues ou Magogues, poderes ou potestades. A salvação não virá de igrejas, assembleias, organizações de bairro, sindicatos, asilos, orfanatos ou campanhas de assistência. As ongs têm a tremenda virtude de não serem governamentais, mas contam com a imperdoável falha de serem organizações. Repita comigo: as instituições não existem. Só existem pessoas.

É claro que é necessário entender o contexto confessional (ou teologal) em que Brabo escreveu sua bela homilia herética e fixar-se nas suas mensagens centrais: desiluda-se por completo das iniciativas comunitárias, esqueça o coletivo, reconheça a imperdoável falha das organizações (aquela que deriva do fato de serem organizações) e convença-se de que as instituições não existem: só existem pessoas.

Fale como uma pessoa. Seja uma pessoa. Não aja como se fosse um grupo, um projeto, uma organização (nem mesmo tuite como se fosse uma coletividade abstrata). Uma pessoa jurídica é uma pessoa imaginária (ou seja, uma não-pessoa). A vida gastou 3,9 bilhões de anos e as coletividades humanas formadas pela convivência gastaram uns 300 mil anos para constituírem essa tão surpreendente quanto improvável realidade que somos (o humano, a pessoa: o encontro fortuito do simbionte natural em evolução com o simbionte social em prefiguração) e na hora em que vamos nos apresentar a alguém, sobretudo a alguma coletividade, temos vergonha de dizer que somos “apenas” uma pessoa e preferimos declarar que estamos representando alguma dessas organizações vagabundas que, em média, não conseguem sobreviver mais do que poucos anos e que, além de tudo, são não-humanas, quando não desumanas.

Mas… atenção! Pessoa não é o mesmo que a abstração chamada indivíduo. Redes sociais não são redes de indivíduos e sim de pessoas. O conjunto dos pensionistas do previdência social não constitui uma rede social, assim como não constitui uma rede social a população de um país. O social, como sempre dizemos, não é a coleção dos indivíduos e sim as configurações móveis geradas a partir do que ocorre entre eles (que, então, deixam de ser indivíduos para passar a ser pessoas). Quando interagimos, tornamos-nos pessoas. Assim, pessoa já é rede.

Se você não tem liberdade para interagir nos seus próprios termos, como uma pessoa, se você diz: “vou consultar primeiro meu chefe ou meus companheiros” antes de decidir sobre isso ou aquilo, então sua porção-borg cresce e sua porção-social diminui. Em outras palavras, sua porção-rebanho cresce e sua porção-pessoa diminui. Em outras palavras, ainda: você perde um pouco daquela qualidade da alma que chamamos de humanidade.

Se você se define como participante de qualquer grupo, quer dizer, restringe suas possibilidades de interagir para se enquadrar nos termos já estabelecidos por outrem (ou, até, por você mesmo, porém antes da interação), então você terá muitas dificuldades de entender, experimentar e atuar em rede (distribuída).

Toda realização em rede distribuída é um projeto que vai se construindo à medida que avança, que vai se formando ao sabor de fluzz, que vai gerando ordem a partir – e no ritmo – da interação. Em tal contexto é desnecessário, a rigor, combinar antes o script. É inútil – e frequentemente contraproducente – mobilizar energia para direcionar um grupo.

Se você quer fazer redes, nada de formar uma comunidade que vá além do seu propósito específico e declarado (como se fosse um comunidade de destino). Não existe ‘a’ comunidade: existem múltiplas, diversas, comunidades. Se você acha que existe aquela comunidade que é ‘a’ comunidade (porque é “a sua”, a escolhida, a predestinável), é sinal de que você se deixou aprisionar por um grupo (às vezes uma prisão que você mesmo engendrou). E aí não vão tardar a surgir aquelas manifestações horríveis de pertencimento exclusivo, de fidelidade… Mesmo que você aceite o direto de uma pessoa de abandonar uma comunidade, isso não basta. É necessário aceitar o direito de uma pessoa de pertencer a várias comunidades ao mesmo tempo! Ou seja, é necessário desconstituir a cultura (ou quebrar a linha de transmissão de comportamento) do “cada um no seu quadrado”.

Você já notou que este direito não é reconhecido nas organizações hierárquicas, mesmo nas privadas, como os partidos e as empresas? Nas empresas esse direito só existe para os donos ou acionistas. Quando lhe pagam um salário, é como se dissessem: “comprei você e agora você é meu; nada de transar fora do meu quadrado”.

Se você quer fazer redes, nada de alinhar visões. Na maioria das organizações burocráticas, sejam sociais, empresariais ou governamentais, o tempo das pessoas é gasto em reuniões para alinhamento (ou seja, agrupamentos forçados para discutir como realizar melhor as diretivas estabelecidas por cima ou por fora da sua interação). Mal saem de uma reunião os “colaboradores” (um eufemismo empresarial para empregados, quer dizer, subordinados) já entram em outra reunião. E assim passam o dia: entre o computador, o banheiro, o café e as indefectíveis reuniões. Revela-se óbvio o motivo de tais reuniões: são ambientes de direcionamento voltados à reprodução de comportamentos, são campos de adestramento, são artifícios para proteger as pessoas da experiência de empreender, de criar, de inovar.

Se você quer fazer redes, nada de virar escola, nem mesmo escola de pensamento. As comunidades ditas de livre adesão, em sua maioria, são algum tipo de escola de pensamento, ou de igreja, ou de corporação, ou de partido, ou de alguma coisa que exija que você adote e professe uma visão coletivamente construída para pertencer ao grupo e poder falar em seu nome. Mas se você quer fazer redes, nada de criar coesões que separem os de dentro dos de fora.

Estar em rede é sempre uma aposta: a aposta de que da nossa interação desorganizada vai surgir algo interessante, não antes, no ensaio (“a vida é beta”, como diz o Silvio Meira), mas sobretudo ali, na hora exata em que ocorre, bottom up.

Augusto de Franco, ministro e poeta da revolução descentralizada

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Microsalvamentos: como salvar o mundo um instante de cada vez

 

Cada um no seu quadrado- Augusto de Franco

Algumas notas sobre o difícil aprendizado das redes sociais nas organizações hierárquicas

“Cada um no seu quadrado, cada um no seu quadrado (4x)
Eu disse:
Ado a-ado cada um no seu quadrado
Ado a-ado cada um no seu quadrado”.

Refrão da “Dança do Quadrado”, música de origem desconhecida utilizada por Sharon Aciole com o objetivo de animar o pessoal nas praias de Porto Seguro no verão de 2007 e que acabou virando um hit no Brasil em 2008.

Ouça aqui antes de ler:

sharon – Cada um no seu Quadrado

Legal esse papo de rede! Aqui na minha organização, acho que é cedo. Ainda estamos aprendendo. Gostaria de ver como funciona na prática. Você tem algum exemplo concreto?

Compreender e aceitar a possibilidade da organização em rede distribuída é um processo de aprendizagem mais árduo do que pensam aqueles que agora estão aderindo à moda meio ligeiramente.

É um processo que exige uma varrição no subsolo onde estão fundeados os nossos pré-conceitos. Quero dizer com isso que as principais resistências às redes não estão propriamente no terreno das idéias que comparecem nos debates, senão naquelas que em geral não se explicitam e a partir das quais formamos nossas concepções. A resistência está nos pressupostos não-declarados.

Os pressupostos não-declarados

Em qualquer lista tentativa desses pressupostos, comparecerão, pelo menos os quatro seguintes:

 O ser humano é inerentemente (ou por natureza) competitivo.

 As pessoas sempre fazem escolhas tentando maximizar a satisfação de seus próprios interesses materiais (egotistas).

 Nada pode funcionar sem um mínimo de hierarquia.

 Sem líderes destacados não é possível mobilizar e organizar a ação coletiva.

Tenho afirmado que nossa “wikipedia memética” está lotada de significadores-replicadores como esses, que privilegiam e propagam determinadas interpretações baseadas na inevitabilidade da centralização. E o problema é que essa “wikipedia” não está arquivada somente nos nossos cérebros e sim na rede social que foi vítima de seguidas centralizações, em razão, justamente, da replicação de memes verticalizadores.

O resultado prático dessa impregnação ideológica é que desconfiamos da colaboração. Intoxicados por esses pressupostos antropológicos – falsamente legitimados como científicos – até conseguimos aceitar a colaboração, mas em função da competição com quem está em outro quadrado. Ou – pelo inverso e de maneira aparentemente paradoxal – aceitamos a cooperação com alguns outros quadrados dentro de um campo (não raro para competir com quadrados que estão em outro campo), mas não nos organizamos de forma cooperativa dentro do nosso próprio quadrado.

A contradição é apenas aparente: tudo, no fundo, é a mesma coisa. A observação cuidadosa revela que quando não aceitamos a cooperação com os “de fora”, também não conseguimos nos organizar de uma forma que facilite a cooperação entre os “de dentro”. E vice-versa.

Nossa capacidade de aceitar o padrão de rede é função da forma como nos organizamos

Um ambiente organizacional favorável à cooperação é aquele cuja topologia é mais distribuída do que centralizada. Quanto mais distribuída for uma rede social, mais fácil é ensejar o fenômeno da cooperação. Ou, dizendo de maneira inversa, quanto mais centralizada for uma estrutura organizacional, mais ela gerará e emulará a competição e seusbad feelings acompanhantes, como a desconfiança.

Ao contrário do que sugere o senso comum, a cooperação não é uma característica intrínseca do indivíduo, inata ou adquirida pela sua formação. Não decorre de nenhum gene nem da sua boa índole ou da sua alma generosa. Tal fenômeno se manifesta em função dos graus de distribuição e de conectividade da rede social em que esse indivíduo está inserido.

Quanto mais distribuídas e densas forem as redes sociais, mais elas terão capacidade de converter competição em cooperação, como resultado de sua dinâmica. Elas não convertem indivíduos competitivos, beligerantes e possuidores de forte ânimo adversarial em indivíduos cooperativos, pacíficos e amigáveis. Ao favorecer a interação e permitir a polinização mútua de muitos padrões de comportamento, o resultado do “funcionamento” de uma rede social (distribuída) é produzir mais cooperação, como já descobriram (ou estão descobrindo) os que trabalham com o conceito de capital social. As pessoas podem continuar querendo competir umas com as outras, porém, quando conectadas em uma rede (distribuída), esse esforço não prevalece como resultado geral visto que, na rede, elas não podem impedir que outras pessoas façam o que desejam fazer, nem podem obrigá-las a fazer o que não querem. Sim, essa é a essência dos processos de comando-e-controle: mandar nos outros.

Essa constatação pode até parecer meio óbvia, mas está longe disso. A prova é a nossa imensa dificuldade de aceitar o padrão de rede dentro de nossas próprias organizações.

Nossa dificuldade de aceitar o padrão de rede é função da forma como nos organizamos e não da nossa falta de capacidade de entendimento do assunto.

Hoje, como o tema virou moda, as pessoas gostam de falar em redes, no mínimo para não parecerem ultrapassadas. Mas quando falam em redes, em geral, elas falam da conexão em rede de estruturas centralizadas. Os nodos não são redes. No seu próprio nodo não querem saber dessa conversa. E, para falar a verdade, nem se importam muito com a maneira como os outros nodos se organizam internamente, desde que…fique lá cada um no seu quadrado. É isso então: “Ado, a-ado, cada um no seu quadrado”.

Meu “quadrado” é o meu bunkerzinho. É dali que eu enfrento o mundo em vez de me relacionar com ele com abertura.

Pode-se argumentar que essa visão é característica do mercado (que tem uma dinâmica competitiva), mas o fato é que ela também comparece em outras formas de agenciamento, como a sociedade civil (cuja racionalidade é cooperativa). Nas empresas e em outras organizações de mercado, entretanto, é mais do que uma visão: é uma disposição emocional. Para além de uma racionalidade, é uma emocionalidade que induz a replicação de comportamentos. Por isso é tão difícil para a cultura empresarial aceitar de fato as redes sociais.

A cultura empresarial foi contaminada por uma ideologia construída sobre o mercado

É claro que, mesmo do ponto de vista puramente racional, há um problema com a visão que foi construída sobre o mercado, quer dizer, com a visão que parte dos pressupostos assumidos pelos que propagam o liberalismo de mercado. É uma visão que valoriza e emula o chamado “instinto animal” do empreendedor, imaginando que o resultado variacional da confluência das ações de miríades de agentes animados desse espírito belicoso do conquistador, será, ao fim e ao cabo, o do incremento produto. Essa visão, por sua vez, é legitimada pela crença de que o ser humano é por natureza assim mesmo e que cada indivíduo gera suas preferências a partir de uma perspectiva egocêntrica. A interação desses múltiplos inputs seria então capaz de estabelecer uma autoregulação no plano em que se estabelece (quer dizer, no do próprio mercado). Mas como tal esquema não garante coesão social, é preciso escorá-lo com uma concepção política segundo a qual caberia a uma estrutura de poder supostamente acima das partes, resolver os dilemas da ação coletiva estabelecendo top down a regulação, emitindo normas a partir do Estado ou de uma outra instância centralizada capaz de cumprir esse papel.

Nesse esquema, como se pode ver, não há lugar para a autoregulação societária. E é por isso que, para o liberalismo econômico e sua ‘ciência do crescimento’ – a chamada Economics – a sociedade civil não é uma forma de agenciamento capaz de subsistir por si mesma. Sim, aqui ainda estamos em Hobbes.

Padrão variacional de mudança no mercado combinado com lógica normativa do Estado e… nada mais (como provocava Margaret Thatcher no final dos anos 80: “And, you know, there is no such thing as society”) (1). Eis a concepção de mundo que foi produzida. No limite, o mercadocentrismo (não o mercado, mas a ideologia que foi construída sobre o mercado), como qualquer ideologia de raiz hobbesiana, é sempre hierarquizante e autocratizante e, assim, está longe de ser um liberalismo em termos sócio-políticos.

Tudo isso contaminou a cultura empresarial, sobretudo das grandes empresas (invariavelmente mancomunadas com o Estado para gerar isso que chamamos de capitalismo), na medida em que essa ideologia foi disseminada pelos novos sacerdotes da modernidade – os economistas – que, ademais, adquiriram status científico e trabalham sempre no complexo Estado-Empresa, legitimados pela Universidade. Das grandes empresas, essas crenças extravasaram para as médias e pequenas, cujo sonho não é serem-bem o que são, mas se tornarem grandes. De sorte que uma cultura mais cooperativa só consegue penetrar em certas brechas abertas pela assimetria da competição mercantil: por exemplo, pequenas empresas de um setor aceitam estabelecer laços cooperativos entre si – formando sistemas sócio-produtivos (como os APL) – não para compartilhar e inovar a partir da polinização mútua ou da fertilização cruzada de diferentes visões de gestão, processo e produto, mas para concorrer com as grandes e médias empresas ou com outros clusters de pequenas empresas. A cooperação é então compreendida, aceita e justificada pela necessidade de adquirir condições mais competitivas.

“-Agora prestem atenção
O quadrado do lado
É o quadrado do inimigo!
Atenção, atenção!”
Zidane no inimigo! (4x)
Empurra o inimigo! (4x)”

Não se pode aprender muito sobre redes em organizações hierárquicas

Só muito recentemente, algumas empresas começaram a se dar conta de que um padrão de organização mais favorável à cooperação – tanto internamente, quanto no âmbito dos seus stakeholders – pode ter alguma coisa a ver com sua capacidade de se adaptar tempestivamente às mudanças do meio em que estão inseridas. Colocou-se então, para além da questão da competitividade (e da qualidade e da produtividade como atributos conexos), a questão da sustentabilidade.

Mas tal não foi suficiente para alterar os drives dos agentes empresariais. Mesmo os mais avançados, que já foram capazes de perceber que tudo que é sustentável tem o padrão de rede e, assim, conseguiram entender a necessidade da transição de sua forma de organização hierárquico-vertical ou centralizada para formas mais horizontais ou distribuídas, mesmo estes, não conseguem mudar seu “código-fonte”. E não conseguem fazê-lo simplesmente porque continuam se organizando de forma hierárquicaEis o ponto!

Até as empresas de consultoria estratégica que atuam na perspectiva dessa transição (e mesmo as que declaram trabalhar com redes sociais) permanecem se organizando de forma mais centralizada do que distribuída. E as teorias e metodologias que aplicam em seus clientes empresariais continuam reforçando visões e práticas hierarquizantes. Um bom exemplo disso são as crenças liderancistas que proliferaram nas últimas décadas, segundo as quais haveria pessoas, por alguma razão, predestinadas a captar pioneiramente as mudanças, que deveriam se destacar das demais, caminhando à sua frente a fim de conduzi-las para o futuro que anteviram.

A ideologia do liderancismo como exemplo da dificuldade de entender as redes sociais

Mas quando falam em líderes os adeptos do liderancismo empresarial estão, na verdade, falando de monoliderança. Não querem muitos líderes e sim apenas alguns (aqueles que se destacam): se muitos puderem liderar, desconstitui-se o papel do líder, pelo menos dentro de cada fortaleza organizativa. Ou melhor, eles até querem líderes, no plural, sim, mas… cada um no seu quadrado. Mais uma vez é isso: “Ado, a-ado, cada um no seu quadrado”.

Ora, as redes (distribuídas) constituem ambientes favoráveis à emersão da multiliderança. Mas a observação acrítica de que sempre tem alguém que lidera, que puxa, do contrário a coisa não anda, reforça as tão ingênuas quanto interesseiras crenças liderancistas.

“Vai paquito, vai paquito!
É, ele mostrou como é que é!”

Bastaria experimentar uma organização em rede distribuída para ver surgir o “misterioso” fenômeno (o da multiliderança). Ah! Mas esse passo eles não querem dar, porque têm medo de… perder a liderança! Trata-se aqui, como parece óbvio, do monopólio da liderança, que, na sua raiz, está inegavelmente associado não propriamente à propriedade, mas ao uso que dela se possa fazer (diretamente, no caso dos donos; ou por delegação, no caso dos CEOs ou altos dirigentes) para ocupar uma posição de comando-e-controle; quer dizer: para mandar nos outros.


A interpretação do líder que se destaca e que seria capaz de ver o que os outros não são capazes e que seria, portanto, capaz de comandar e controlar seus “colaboradores” em prol do bem-comum, agrada a todos, vendedores e compradores. Os dirigentes hierárquicos têm seu ego fortalecido e obtêm mais um argumento de peso para justificar seus processos discricionários de tomada de decisões. E ficam motivados para comprar serviços e metodologias baseados nessa metafísica. Mas caminha em direção contrária aos ventos da mudança da sociedade hierárquica para a sociedade em rede. E constitui um obstáculo à necessária transição do padrão de organização das empresas e de outras instituições.

É claro – e ninguém pode negar – que existem pessoas visionárias, mais antenadas para captar as tendências e capazes de ver à frente dos seus contemporâneos. O problema é que não se pode atribuir essa “capacidade” a uma condição intrínseca do sujeito, independentemente das funções exercidas por ele nas redes sociais em que está inserido. E, fundamentalmente, não se pode associar essa capacidade às posições ocupadas por ele em organizações hierárquicas, fazendo um raciocínio primário do tipo: se o cara está ali naquela posição é porque demonstrou que é um líder destacado, logo… ele tem (ou tem mais chances de ter) as condições (genéticas ou culturais) de captar as mudanças e tem também não apenas o dever mas o direito de conduzir as outras pessoas.

Mas posições em estruturas verticais de comando-e-controle são diferentes de funções exercidas em estruturas horizontais de relacionamento. O que confere capacidades extraordinárias a alguns indivíduos, além, é claro, do seu esforço, são as funções assumidas por eles na dinâmica coletiva das fluições que os atravessam e não as posições ocupadas nos degraus da escadinha do poder de mandar nas outras pessoas. Em outras palavras, líderes são expressões do capital social (são produzidos, por assim dizer, em grande parte, pela fenomenologia da rede) e não o resultado de uma competição entre diferentes unidades de capital humano para ver quem chega primeiro. O recente estudo de Malcolm Gladwell (2008) – Outliers – é bastante ilustrativo a esse respeito (2).

Tudo é aceitável, menos mexer no meu quadrado, diz o reizinho

O problema com as organizações hierárquicas é que elas são capazes de aceitar qualquer nova moda, qualquer linguagem vanguardista e qualquer metodologia revolucionária justificada pela metafísica mais influente da hora, suposta ou realmente sintonizada com o Zeitgeist, mas – dos pontos de vista dos padrões de organização e dos modos de regulação – querem continuar sendo como são! Ou como acham que são. Ou como querem ser (3).

Isso é mais freqüente nas empresas. Dirigentes empresariais mostram-se predispostos a comprar qualquer coisa inusitada, mesmo aquelas que vêm justificadas por esquemas míticos de interpretação do mundo, da natureza e do ser humano (basta ver o incalculável número de consultorias que proliferou na esteira da New Age) ou aderem, pressurosos, às novas “religiões laicas” que surgem (sobretudo após a falência das grandes narrativas ideológicas utópicas do século 20, como as que hoje pretendem “salvar o planeta” do aquecimento global) desde que: a) não questionem e propriedade (e até aqui, vá lá); e b) não questionem as formas de organização baseadas no acesso diferencial à propriedade para estabelecer mecanismos de comando-e-controle (mas aqui está o problema).

Tudo é aceitável, menos mexer no meu quadrado, que delimita o perímetro do meu reino. Sim, pode-se dizer o que se quiser, mas não se pode, honestamente, deixar de encarar o fato de que as empresas – assim como a maior parte das organizações – ainda são monárquicas em um mundo que, pelo menos no que tange às sociedades consideradas mais desenvolvidas, já superou as monarquias (absolutistas) há bem mais de um século.

O reizinho não se preocupava muito com a maneira como os outros povos (estrangeiros) se organizavam. Mas lá no seu reino, êpa! Aqui mando eu. Era isso: “Ado, a-ado, cada um no seu quadrado”.

“-Valeu galera!
Não pisa na linha hein!
Fuuui!”

Notas e referências

(1) “I think we’ve been through a period where too many people have been given to understand that if they have a problem, it’s the government’s job to cope with it. ‘I have a problem, I’ll get a grant.’ ‘I’m homeless, the government must house me.’ They’re casting their problem on society. And, you know, there is no such thing as society. There are individual men and women, and there are families. And no government can do anything except through people, and people must look to themselves first. It’s our duty to look after ourselves and then, also to look after our neighbour. People have got the entitlements too much in mind, without the obligations. There’s no such thing as entitlement, unless someone has first met an obligation.” Prime minister Margaret Thatcher, talking to Women’s Own magazine, October 31 1987

(2) Cf. Gladwell, Malcolm (2008). Outliers. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.

(3) Como disse certa vez um mestre sufi da Turquia a um grupo de visitantes (citado recentemente por uma pesquisadora conectada à Escola-de-Redes), “as pessoas no ocidente são engraçadas; elas dizem: ‘eu sinto muito, mas eu sou assim’, quando, na verdade, elas nem sentem muito e nem são assim”. Cf. Bia Machado aqui em http://escoladeredes.ning.com

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